11 · Quem captura o valor

O caso canônico do framework, discutido pelo próprio Teece, é a tomografia axial computorizada. A TAC é desenvolvida nos laboratórios da britânica EMI por Godfrey Hounsfield, que por isso receberá o Nobel da medicina em 1979: uma inovação radical autêntica, o maior avanço do diagnóstico por imagem desde os raios X, lançada comercialmente em 1972 com anos de vantagem sobre todos.

Oito anos depois, a EMI estava fora do mercado que tinha criado, com a atividade cedida a um concorrente, e o mercado da TAC pertencia à General Electric e à Siemens. A reconstituição com as três variáveis explica o desfecho sem necessidade de erros clamorosos. A apropriabilidade era fraca: as patentes existiam mas não cobriam o essencial de forma bloqueante, e a arquitetura da máquina, uma vez vista, ensinava muito aos gigantes do eletromedicinal, que dispunham de engenharia capaz de reinventar em torno das reivindicações. O design dominante ainda não estava fixado: as gerações de scanners sucediam-se rapidamente, e a vantagem do pioneiro anulava-se a cada volta de arquitetura. E sobretudo os ativos complementares especializados estavam todos do lado dos outros: a GE e a Siemens tinham as redes de venda hospitalares construídas ao longo de décadas, a assistência técnica capilar (decisiva para uma máquina de que dependem as listas cirúrgicas), a reputação junto dos serviços de radiologia, a capacidade produtiva e regulatória; a EMI, que vinha da eletrônica de consumo e da música, tinha de construir tudo isto de raiz, num mercado, o hospitalar norte-americano, onde os seus concorrentes estavam em casa. A melhor tecnologia com o regime fraco e os ativos alheios: o valor migrou exatamente para onde o framework prevê, e o Nobel ficou com quem criara o valor que outros capturaram.

O caso fixa a lição de método: a pergunta "a tecnologia é superior?" não basta para fundamentar um investimento; a pergunta completa é "dadas estas três variáveis, a quota de valor capturável por esta empresa justifica o capital?". Por vezes a resposta honesta é que o valor existe mas irá para outros, e que a estratégia certa não é competir mas vender ou licenciar a quem possui os ativos: que é a ponte para a seção 4.

Existe uma terceira via para lá de competir e de vender: manter a propriedade da tecnologia e ceder o seu uso. O modelo do licensing inverte a lógica dos ativos complementares: em vez de construir o que é preciso para chegar ao mercado, alistam-se como licenciados aqueles que já o possuem, e captura-se valor como fração do valor deles, multiplicada por todos eles.

O caso que mostra a sua escala é a ARM. A empresa de Cambridge concebe arquiteturas de processadores e não fabrica nada: licencia os projetos a quem produz (praticamente toda a indústria dos semicondutores para dispositivos móveis), cobrando direitos sobre cada chip. O modelo transformou aquela que teria sido uma posição impossível (competir em fabrico contra gigantes com fundições de dezenas de milhares de milhões) na posição oposta: os gigantes são clientes, os ativos complementares são os deles, e a apropriabilidade assenta numa carteira de propriedade intelectual e num know-how arquitetônico que os licenciados têm interesse em ver prosperar, não em erodir. As condições de funcionamento do modelo devem, porém, ser declaradas: é preciso um regime de apropriabilidade forte (sem exclusividade defensável, o licenciado torna-se imitador), uma tecnologia separável do produto final (um componente, uma arquitetura, um método: nem toda a inovação o é), e a capacidade de servir os licenciados ao longo do tempo, porque a licença é uma relação, não uma venda.

O licensing traz consigo um princípio arquitetônico que vale também fora do seu modelo de negócio: a separação entre a titularidade da propriedade intelectual e o veículo que a usa. Quando a PI é detida por um sujeito (ou por vários titulares) distinto da sociedade operacional, que a utiliza sob licença, obtêm-se três efeitos. O primeiro é a proteção patrimonial: se o veículo operacional falir, a PI não está no seu ativo da insolvência; sobrevive ao acidente, nas mãos de quem a criou e financiou, e permanece disponível para uma nova iniciativa, uma venda ou uma licença a terceiros (é o valor residual dos projetos interrompidos, capítulo 08). O segundo é a reutilizabilidade: a mesma tecnologia de base pode servir vários veículos, vários mercados, várias tentativas, sem que o destino de um a arraste. O terceiro é a clareza dos incentivos: quem criou o conhecimento continua seu proprietário e é remunerado pelo seu uso, o que alinha a proteção do investidor com o reconhecimento do criador. O preço da arquitetura é a sua complexidade contratual (licenças bem escritas, exclusividades e campos de uso definidos, destino da licença nos casos patológicos), que o capítulo 12 tratará no plano dos instrumentos.

• D.J. Teece, "Profiting from Technological Innovation" (Research Policy, 1986): o artigo fundador; trinta e cinco páginas que valem a leitura integral, caso EMI incluído.
• W.M. Cohen, R.R. Nelson e J.P. Walsh, "Protecting Their Intellectual Assets" (NBER Working Paper 7552, 2000): o pesquisa de referência sobre o que protege realmente, setor a setor.
• D.J. Teece, "Business Models, Business Strategy and Innovation" (Long Range Planning, 2010): o complemento do framework do lado do modelo de negócio como mecanismo de captura.
• Sobre o modelo ARM: a documentação societária pública (relatórios anuais e prospeto de admissão à bolsa) é a fonte primária mais instrutiva sobre o funcionamento econômico do licensing à escala.