11 · Chi cattura il valore

Il caso canonico del framework, discusso dallo stesso Teece, è la tomografia assiale computerizzata. La TAC viene sviluppata nei laboratori della britannica EMI da Godfrey Hounsfield, che per questo riceverà il Nobel per la medicina nel 1979: un'innovazione radicale autentica, il più grande avanzamento della diagnostica per immagini dai raggi X, lanciata commercialmente nel 1972 con anni di vantaggio su chiunque.

Otto anni dopo, EMI era fuori dal mercato che aveva creato, ceduta l'attività a un concorrente, e il mercato della TAC apparteneva a General Electric e Siemens. La ricostruzione con le tre variabili spiega l'esito senza bisogno di errori clamorosi. L'appropriabilità era debole: i brevetti esistevano ma non coprivano l'essenziale in modo bloccante, e l'architettura della macchina, una volta vista, insegnava molto ai giganti dell'elettromedicale, che disponevano di ingegneria capace di reinventare attorno alle rivendicazioni. Il design dominante non era ancora fissato: le generazioni di scanner si succedevano rapidamente, e il vantaggio del pioniere si azzerava a ogni giro di architettura. E soprattutto gli asset complementari specializzati stavano tutti dagli altri: GE e Siemens avevano le reti di vendita ospedaliere costruite in decenni, l'assistenza tecnica capillare (decisiva per una macchina da cui dipendono le liste operatorie), la reputazione presso i reparti di radiologia, la capacità produttiva e regolatoria; EMI, che veniva dall'elettronica di consumo e dalla musica, doveva costruire tutto questo da zero, in un mercato, quello ospedaliero statunitense, dove i suoi concorrenti erano di casa. La tecnologia migliore con il regime debole e gli asset altrui: il valore migrò esattamente dove il framework prevede, e il Nobel restò a chi aveva creato il valore che altri catturarono.

Il caso fissa la lezione di metodo: la domanda "la tecnologia è superiore?" non basta a fondare un investimento; la domanda completa è "date queste tre variabili, la quota di valore catturabile da questa impresa giustifica il capitale?". Talvolta la risposta onesta è che il valore c'è ma andrà ad altri, e che la strategia giusta non è competere ma vendere o licenziare a chi possiede gli asset: che è il ponte verso la sezione 4.

Esiste una terza via oltre a competere e a vendere: tenere la proprietà della tecnologia e cederne l'uso. Il modello del licensing capovolge la logica degli asset complementari: invece di costruire ciò che serve per arrivare al mercato, si arruolano come licenziatari quelli che già lo possiedono, e si cattura valore come frazione del loro, moltiplicata per tutti loro.

Il caso che ne mostra la scala è ARM. L'azienda di Cambridge progetta architetture di processori e non fabbrica nulla: concede in licenza i progetti a chi produce (praticamente tutta l'industria dei semiconduttori per dispositivi mobili), incassando diritti su ogni chip. Il modello ha trasformato quella che sarebbe stata una posizione impossibile (competere in fabbricazione contro giganti con fonderie da decine di miliardi) nella posizione opposta: i giganti sono clienti, gli asset complementari sono i loro, e l'appropriabilità poggia su un portafoglio di proprietà intellettuale e su un know-how architetturale che i licenziatari hanno interesse a veder prosperare, non a erodere. Le condizioni di funzionamento del modello vanno però dichiarate: serve un regime di appropriabilità forte (senza esclusiva difendibile, il licenziatario diventa imitatore), una tecnologia separabile dal prodotto finale (un componente, un'architettura, un metodo: non ogni innovazione lo è), e la capacità di servire i licenziatari nel tempo, perché la licenza è una relazione, non una vendita.

Il licensing porta con sé un principio architetturale che vale anche fuori dal suo modello di business: la separazione tra la titolarità della proprietà intellettuale e il veicolo che la usa. Quando la PI è posseduta da un soggetto (o da più titolari) distinto dalla società operativa, che la utilizza in licenza, si ottengono tre effetti. Il primo è la protezione patrimoniale: se il veicolo operativo fallisce, la PI non è nel suo attivo fallimentare; sopravvive all'incidente, nelle mani di chi l'ha creata e finanziata, e resta disponibile per una nuova iniziativa, una vendita o una licenza a terzi (è il valore residuo dei progetti fermati, capitolo 08). Il secondo è la riutilizzabilità: la stessa tecnologia di base può servire più veicoli, più mercati, più tentativi, senza che il destino di uno la trascini. Il terzo è la chiarezza degli incentivi: chi ha creato la conoscenza ne resta proprietario e viene remunerato dal suo uso, il che allinea la protezione dell'investitore con il riconoscimento del creatore. Il prezzo dell'architettura è la sua complessità contrattuale (licenze scritte bene, esclusive e campi d'uso definiti, sorti della licenza nei casi patologici), che il capitolo 12 tratterà sul piano degli strumenti.

• D.J. Teece, "Profiting from Technological Innovation" (Research Policy, 1986): l'articolo fondativo; trentacinque pagine che valgono la lettura integrale, caso EMI incluso.
• W.M. Cohen, R.R. Nelson e J.P. Walsh, "Protecting Their Intellectual Assets" (NBER Working Paper 7552, 2000): la survey di riferimento su che cosa protegge davvero, settore per settore.
• D.J. Teece, "Business Models, Business Strategy and Innovation" (Long Range Planning, 2010): il completamento del framework sul lato del modello di business come meccanismo di cattura.
• Sul modello ARM: la documentazione societaria pubblica (relazioni annuali e prospetto di quotazione) è la fonte primaria più istruttiva sul funzionamento economico del licensing su scala.