O critério · A tríade
Mercado, ideia e equipe: a tríade que decide.
Pegamos problemas de mercados em crescimento, os resolvemos com uma ideia que ganha ali e que se pode defender, e o fazemos com uma equipe à altura. Daí sai uma posição protegida, não mais uma.
10 min de leitura
Não é uma fórmula nossa. Quem a formulou foi Andy Rachleff, cofundador da Benchmark Capital, e quem a popularizou foi Marc Andreessen em 2007, no mesmo texto em que cunhou o termo product-market fit. Nós mudamos uma palavra, porque trabalhamos antes de existir produto: onde eles dizem produto, nós dizemos uma boa ideia: a que ganha nesse mercado concreto.
A lei
Quando uma grande equipe encontra um mau mercado, ganha o mercado.
A formulação é de Andy Rachleff e não admite muita nuance: quando uma grande equipe encontra um mercado ruim, ganha o mercado; quando uma equipe medíocre encontra um grande mercado, ganha o mercado; e quando uma grande equipe encontra um grande mercado, acontece algo especial. Andreessen resumiu ainda mais curto: o principal matador de empresas é a ausência de mercado.
Há um segundo dado que aponta na mesma direção. Bill Gross, fundador da Idealab, comparou duzentas empresas (cem próprias e cem alheias, com êxitos como Airbnb, Uber ou LinkedIn e fracassos como Webvan ou Pets.com) sobre cinco fatores: momento, equipe e execução, singularidade da ideia, modelo de negócio e financiamento. O fator que mais explicava a diferença entre êxito e fracasso foi o momento, com 42% do total; depois a equipe e a execução, e em terceiro lugar a singularidade da ideia. O modelo de negócio e o financiamento ficaram atrás. E o momento é, no fundo, uma variável de mercado: mede se o mercado já está pronto.
Citamos os 42% porque é o número que Gross dá explicitamente; a ordem dos demais fatores é a dele, mas seus percentuais variam conforme a fonte e não os reproduzimos.
Teste com seu próprio projeto
Mova os três controles: o ponto laranja se coloca na sua zonaAs sete zonas de mercado, ideia e equipe
Só o mercado. Cresce, e ninguém tem ainda uma solução que ganhe nele. A oportunidade existe, mas não é sua.
Só a ideia. Uma ideia que ganharia, em um mercado que não a pede. É a boa ideia da gaveta.
Só a equipe. Gente capaz de construir qualquer coisa, procurando o que construir.
Mercado e ideia, com uma equipe que não está à altura. O caso mais subestimado: a ideia não se constrói sozinha, e quem a executar melhor fica com o mercado.
Mercado e equipe, sem uma ideia que ganhe. Você constrói bem algo que não se distingue do que já existe: compete em preço desde o primeiro dia.
Ideia e equipe, sem mercado. O clássico: um produto excelente, feito por gente excelente, de que ninguém precisa. Aqui morre a maioria.
Os três · a posição protegida. Um problema grande em um mercado que cresce, resolvido com uma ideia que ganha ali, por uma equipe que já o fez antes. É a única zona que produz margem, e por muito mais tempo, porque ninguém compete ainda no mesmo terreno. Para que continue assim, essa ideia tem de poder se defender: por isso a patente se deposita cedo, antes de construir. É a zona à qual mira, por desenho, todo projeto que abrimos: como, mais abaixo.
Os três · a posição protegida
…
O limiar está posto alto de propósito: nisto convém ser exigente consigo mesmo, porque o mercado será. E os três não pesam igual mesmo que os controles pareçam: sem mercado, os outros dois não bastam. Não se envia nada a lugar nenhum: o cálculo acontece no seu navegador.
A leitura
Sete zonas, e só uma sustenta uma empresa.
O desenho é o clássico, e o é de propósito: quem conhece o marco o reconhece de imediato, porque não é uma invenção nossa. Os três círculos são iguais e ao se cruzarem formam sete zonas, marcadas de A a G. Seis são formas distintas de não chegar, e cada uma falha à sua maneira. A G, a do centro, é a única que aguenta.
Os círculos são do mesmo tamanho porque o desenho descreve combinações, não pesos. O peso dizemos aqui: o mercado decide antes dos outros dois. Com um mercado que não cresce, nem a melhor ideia nem a melhor equipe bastam, e essa é a conclusão que Rachleff, Andreessen e os dados de Gross compartilham.
Serve como lente para avaliar qualquer projeto, não só os nossos. Se você está decidindo onde pôr capital, são as três perguntas que convém fazer antes de qualquer outra: este mercado cresce?, esta ideia ganha nele?, esta equipe está à altura?
Coluna 01
Mercados em crescimento, problemas grandes.
Não partimos de uma ideia procurando onde aplicá-la. Partimos do problema, e o procuramos onde o mercado já está se movendo: um mercado que cresce perdoa os erros de execução, um que se contrai não perdoa nem a excelência. Dentro desses mercados escolhemos os problemas grandes, porque quanto maior o problema que uma solução resolve, melhor remunerada está essa solução. O tamanho e as margens do mercado são dois dos oito controles do mapa do risco e do prêmio, e você pode ver ali como mudam o prêmio.
Fator 02
Uma boa ideia é a que ganha nesse mercado.
Boa não quer dizer engenhosa: quer dizer que ganha ali, contra o que já existe e contra o que o cliente faz hoje para se virar sem ela. Uma ideia que no abstrato é brilhante e nesse mercado concreto não se distingue das demais não é uma boa ideia: é um empate, e um empate se resolve baixando o preço.
E há uma segunda condição, que é a que converte uma vitória em uma posição: a ideia tem de poder se defender. Se ganha e não se pode proteger, ganha pouco tempo. Por isso a patente se deposita cedo, antes do protótipo, não depois do produto. E por isso preferimos a inovação disruptiva à incremental: a incremental torna mais alcançáveis os múltiplos modestos mas limita o prêmio e a concorrência chega logo, enquanto a disruptiva concentra o valor em poucos vencedores e deixa margem por muito mais tempo.
Fator 03
Uma equipe à altura são duas equipes, e só uma nós já temos.
O dado de Gross sobre a equipe não fala de talento, mas de execução: a capacidade de se adaptar quando o cliente o contradiz. Isso não se deduz de um currículo, deduz-se de já ter feito antes. Mas «a equipe» de um projeto da Volcano são na realidade duas camadas distintas, e convém não confundi-las.
A primeira é o núcleo da Volcano, que cobre a fase inicial: pesquisa e desenvolvimento, e com ela o societário, o jurídico, o fiscal e o administrativo. Esse núcleo não se recruta por projeto, já existe e cada startup se apoia nele: é a vantagem estrutural de um venture builder frente a quem monta uma equipe nova a cada vez.
Desse núcleo importa menos o organograma que o caráter, porque a fase inicial não se supera com competências mas com temperamento. É uma equipe curiosa, com interesses em áreas diferentes, que se apaixona rápido por um problema e não o larga até ter construído um conceito de inovação. É preciso coragem, porque se aborda algo que ninguém abordou e não há a quem copiar. É preciso perseverança, porque o caminho não é reto. E é preciso, sobretudo, aguentar a frustração: em pesquisa e desenvolvimento ela não é um acidente mas parte do trabalho. Tenta-se, não sai, entende-se por quê, tenta-se de novo. É preciso ter fé e dar simplesmente o melhor de si. Isso não aparece em nenhum currículo, e é o que separa um projeto que chega de um que se abandona bem onde deixava de ser interessante e começava a ser difícil.
A segunda é a equipe que levará a startup quando o produto existir: os profissionais que conhecem esse mercado e esse produto e sabem geri-lo. Cada startup contrata a sua, e essa camada não vem de série. Daí o critério, que é mais exigente do que parece: se não temos uma ideia de quem são essas pessoas, a equipe não é suficiente, por melhor que seja o núcleo. A Volcano leva um projeto até o produto; daí em diante alguém tem de dirigir uma empresa.
As pessoas do núcleo estão em a equipe; como ele se compartilha entre startups, em o modelo.
O encaixe
Todo projeto que abrimos está construído para cair em G.
Não é uma aspiração vaga: é o que fazem as duas primeiras fases de o caminho. A captura do problema pergunta se o mercado cresce. A análise pergunta se a ideia ganha ali e se pode se defender. E há uma terceira pergunta, que é a que mais projetos detém: se temos uma ideia de quem dirigirá essa empresa quando o produto existir. Se alguma das três respostas for não, o projeto não nasce.
A assimetria, dita com precisão: dos três fatores, um temos resolvido pela metade. O núcleo de competências da Volcano existe de antemão e cobre a fase inicial, mas a equipe que levará a startup não vem de série e é preciso poder prevê-la. Mercado, ideia e essa segunda camada da equipe são exatamente o objeto da seleção.
Estar desenhado para G não é estar em G. Mirar bem não garante chegar: o que o método faz é deixá-lo na parte da distribuição onde G é alcançável. O que ninguém controla, e que nenhum método elimina, está desenhado no mapa do risco e do prêmio. E a partir daqui entra a configuração do dinheiro: capital privado, capital fiscal, fundos públicos, ou as três coisas.
«When a great team meets a lousy market, market wins. When a lousy team meets a great market, market wins. When a great team meets a great market, something special happens.»
Por isso a ordem importa: primeiro o mercado, depois a ideia que se pode defender dentro dele, e sempre sobre uma equipe que já o fez. Conte-nos seu problema.
Seu problema está em um mercado que cresce?
A estratégia da PI: o que se protege, e como.
Proteger nem sempre significa patentear. A regra operacional é simples de enunciar: patenteia-se o que um concorrente poderia reconstruir examinando o produto (a patente troca visibilidade por monopólio temporário); guarda-se como segredo industrial o que vive dentro do processo e não se deixa ler de fora (o know-how, os dados, os parâmetros de fabricação). E há uma terceira categoria que a pressa costuma esquecer: o que não convém proteger de forma alguma, porque patenteá-lo revelaria mais do que blinda.
No caminho, a PI protegida é um marcador, não uma fase: chega quando o mecanismo merece, normalmente com a prova de conceito, e antes de construir. E é um ativo em sentido pleno. Quem traz uma ideia conserva a licença de sua propriedade intelectual. Para o projeto, a PI é parte da avaliação com que a startup nasce com valor. E se o projeto pivotar, a PI pode ser licenciada por conta própria: é a razão de, neste modelo, nem os projetos que param morrerem por completo.
John F. Kennedy, 1962