Entender a inovação · Parte IV · Organização, impacto e medida
13 · Organizar as pessoas para a inovação
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Em síntese
- A inovação é uma atividade cognitiva coletiva, e a pesquisa sobre equipes indica que as variáveis decisivas não são as demográficas mas as de funcionamento: diversidade cognitiva efetivamente utilizada, dimensões contidas, e sobretudo segurança psicológica, a condição em que assinalar erros, dúvidas e ideias imaturas nada custa a quem o faz.
- Os incentivos tradicionais de alta pressão sobre resultados mensuráveis, eficazes para o trabalho executivo, prejudicam o trabalho exploratório: a evidência mostra que a exploração exige tolerância para o fracasso precoce e recompensa para o êxito de longo prazo.
- As pessoas com ideias não reconhecidas vão-se embora, e levam as ideias consigo: a história dos destacamentos (spinout) mostra que o não reconhecimento do contributo não retém o valor, transfere-o para os concorrentes que essas pessoas fundarão.
- A cultura que sustenta a inovação é feita de condições concretas: autonomia sobre o como, margem de recursos não saturada (slack), e a distinção praticada, não apenas declarada, entre o erro experimental (informação comprada) e o erro executivo (qualidade falhada).
Seção 1
As equipes: o que conta realmente
A retórica da "equipe heterogénea" está tão difundida que convém partir daquilo que a pesquisa sustenta de fato. A diversidade que ajuda a inovação é a cognitiva e disciplinar: perspetivas, repertórios de soluções e domínios de conhecimento diferentes, que ampliam o espaço de recombinação descrito no capítulo 03. Esta diversidade não é, porém, gratuita: aumenta os custos de coordenação e o potencial de conflito, e produz os seus benefícios apenas se a equipe tiver as condições para a usar, isto é, se as perspetivas divergentes forem efetivamente expressas e integradas em vez de reprimidas pela dinâmica de grupo. A diversidade inexpressa é apenas atrito.
A condição que decide se a diversidade é usada tem um nome preciso na literatura: segurança psicológica, o constructo formalizado por Amy Edmondson (1999) ao estudar equipes hospitalares. A definição: a convicção partilhada de que a equipe é um lugar seguro para a assunção de riscos interpessoais, onde assinalar um erro, fazer uma pergunta ingénua, discordar do sénior ou propor uma ideia verde não expõe a humilhação ou retaliação. A descoberta de origem de Edmondson é instrutiva: as melhores equipes de enfermagem reportavam mais erros do que as piores, não porque cometessem mais, mas porque os assinalavam; a segurança psicológica não baixa os padrões, aumenta a visibilidade da informação incômoda. Para a inovação a relevância é direta: a matéria-prima do processo (hipóteses desmentidas, anomalias observadas, dúvidas sobre o projeto dominante, ideias ainda não defensáveis) é exatamente o tipo de informação que os contextos inseguros suprimem. A confirmação em larga escala mais conhecida vem do estudo interno da Google sobre as suas próprias equipes (Project Aristotle, cujos resultados foram tornados públicos pela empresa): entre as variáveis examinadas para explicar as diferenças de eficácia entre centenas de equipes, a segurança psicológica revelou-se o principal preditor, acima da composição, da antiguidade e do talento individual dos membros.
Quanto às dimensões, a evidência organizativa converge no pequeno: as equipes crescem em custos de coordenação mais do que em capacidade, a responsabilidade individual dilui-se, e a comunicação degenera em cerimónia. A prática das organizações inovadoras (as "equipes de duas pizas" tornadas célebres pela Amazon são a formulação folclórica de um princípio sério) mantém as unidades de trabalho suficientemente pequenas para se conhecerem, decidirem depressa e sentirem cada uma o peso do desfecho, coordenando entre equipes através de interfaces claras mais do que através de reuniões plenárias.
Seção 2
Os incentivos: por que razão a pressão erra o alvo
A intuição de gestão padrão (objetivos mensuráveis, recompensa estreita sobre o resultado, pressão no curto prazo) funciona para o trabalho executivo e volta-se contra o exploratório. O resultado teórico de referência é de Gustavo Manso ("Motivating Innovation", Journal of Finance, 2011): se se quer que um agente explore caminhos novos em vez de aproveitar os conhecidos, o esquema de incentivo ótimo combina tolerância para o fracasso precoce e recompensa para o êxito de longo prazo; o esquema oposto, que pune os primeiros insucessos e premeia os resultados imediatos, empurra racionalmente o agente para a explotação, isto é, para o caminho conhecido que dá resultados mensuráveis de imediato. A punição do fracasso precoce não torna mais prudentes: torna conservadores, o que no trabalho exploratório é a forma mais dispendiosa de fracasso.
A evidência empírica mais limpa vem da comparação entre regimes de financiamento da pesquisa conduzida por Azoulay, Graff Zivin e Manso (2011): cientistas financiados pelo Howard Hughes Medical Institute (horizontes longos, renovação tolerante para com os primeiros insucessos, avaliação da pessoa mais do que do projeto isolado) comparados com pares de qualidade equivalente financiados pelas bolsas padrão do NIH (ciclos curtos, entregas definidas, pouca tolerância). Os pesquisadores no regime tolerante produziam significativamente mais trabalhos de alto impacto, exploravam temas mais novos, e produziam também mais fracassos: exatamente o perfil que a teoria prevê, mais variância e caudas mais ricas, que é o que a exploração deve dar (capítulo 10: o valor vive nas caudas).
O terceiro elemento, complementar aos incentivos econômicos, é o reconhecimento do contributo: a literatura sobre a motivação do trabalho criativo (a partir dos trabalhos de Teresa Amabile) documenta que a motivação intrínseca (o interesse pelo problema, o sentido de progresso, a autoria reconhecida do resultado) é o motor principal do desempenho criativo, e que é erodida tanto pelo controle pressionante como pela apropriação não reconhecida do contributo. Daqui o princípio que liga este capítulo aos que tratam do capital: numa atividade em que o valor é criado por contributos individuais identificáveis (ideias, tecnologias, competências, relações: o capital não monetário do capítulo 09), o reconhecimento formal da autoria e da quota, com critérios declarados e um órgão terceiro que os aplique, não é apenas equidade: é o incentivo estrutural que retém as pessoas e os seus contributos. A seção seguinte mostra o que acontece quando falta.
Seção 3
Caso de estudo: os Fairchildren, ou para onde vai o valor não reconhecido
Em 1957 oito jovens pesquisadores deixam em conjunto o Shockley Semiconductor Laboratory. William Shockley, Nobel pelo transístor, tinha reunido o melhor talento do setor e estava a dispersá-lo com um estilo de direção paranoico e humilhante (o contrário descritivo da segurança psicológica da seção 1) e com escolhas técnicas impostas de cima. Os oito ("the traitorous eight" na versão corrente da época) fundam a Fairchild Semiconductor, que em poucos anos desenvolve o processo planar e o circuito integrado comercial, tornando-se o tronco da indústria.
A segunda metade da história é a que interessa a este capítulo. A Fairchild era controlada por uma casa-mãe da costa leste que drenava os lucros da divisão de semicondutores e não reconhecia aos seus criadores nem participação significativa nem autonomia. O resultado está documentado na genealogia industrial do Silicon Valley: da Fairchild saíram, em vagas sucessivas, os fundadores de dezenas de empresas (as "Fairchildren"), entre eles Noyce e Moore, que em 1968 fundaram a Intel, e Sanders, que fundou a AMD. A pesquisa de Steven Klepper sobre as dinastias de spinout generalizou o mecanismo a vários setores e épocas: as empresas geram destacamentos sobretudo quando trabalhadores com conhecimento e ideias de valor encontram uma organização que não os reconhece (nas decisões, na participação, na autoria), e os spinout assim gerados tendem a tornar-se os melhores concorrentes, porque levam consigo o conhecimento mais valioso da casa-mãe. A lição, numa linha: o valor criado pelas pessoas não reconhecidas não fica na empresa à espera de tempos melhores; vai-se embora com as pessoas, e regressa ao mercado como concorrência. O reconhecimento do contributo não é, por isso, uma política de pessoal: é uma estratégia de retenção do valor, e a sua ausência é a mais dispendiosa das políticas implícitas.
Seção 4
A cultura como conjunto de condições concretas
"Cultura de inovação" arrisca-se a ser uma fórmula vazia; convém reduzi-la às condições operacionais que a pesquisa e a prática indicam como ativas.
A autonomia sobre o como. O trabalho exploratório exige que os objetivos sejam definidos e os métodos deixados a quem explora: o microcontrolo sobre o como destrói exatamente a variação de que a exploração depende, além da motivação intrínseca da seção 2. A forma madura é o par direção clara mais delegação real: para onde vamos é decidido e comunicado, como lá chegar pertence à equipe.
O slack. Uma organização saturada a cem por cento no operacional não explora: a exploração vive da margem de tempo, atenção e recursos não afetada ao urgente. O slack não é ineficiência mas capacidade de resposta e de recombinação; a sua eliminação total é uma escolha de carteira (tudo horizonte 1, nos termos do capítulo 08) que se apresenta como rigor.
O direito ao erro, com a distinção que o torna sério. Nenhuma organização saudável celebra o erro enquanto tal; a inovadora distingue duas espécies. O erro experimental é a hipótese bem construída que a evidência desmente: é informação comprada ao preço previsto, o produto normal da exploração (capítulo 07), e puni-lo significa ensinar a não explorar ou, pior, a esconder os resultados. O erro executivo é a negligência sobre aquilo que se sabia fazer: padrões falhados, controles saltados, e tratá-lo com indulgência em nome da cultura do erro corrompe a qualidade. A distinção deve ser praticada nos factos (quem é promovido, quem é defendido depois de um insucesso, que autópsias procuram causas e quais procuram culpados), porque é dos factos, não dos valores declarados, que as pessoas deduzem o que é realmente seguro fazer. É o ponto em que este capítulo se liga à segurança psicológica de onde partiu: a cultura é o que acontece à primeira pessoa que traz uma má notícia.
No método Volcano
O capítulo dá o fundamento da área do núcleo a que o modelo chama talento e organização, com a fórmula declarada "a empresa são pessoas antes de ser processos". O reconhecimento do contributo da seção 2 está institucionalizado no mecanismo central da repartição do valor: a participação em cada startup distribuída por todos os contribuidores (empresários, técnicos, investidores, a própria Volcano) em proporção ao valor aportado, reconhecido por um comitê com métricas transparentes, com o princípio declarado "quem cria o valor possui-o; o papel da Volcano é fazê-lo emergir e remunerá-lo, não retê-lo". É a resposta estrutural ao mecanismo Fairchild da seção 3: onde a autoria e a quota são reconhecidas por protocolo, o valor não precisa de ir embora para ser remunerado, e a porta das competências (função remunerada mais participação nas startups) aplica o esquema de Manso, rendimento no presente mais recompensa ligada ao êxito de longo prazo. A rede de empresas independentes sob um manifesto comum, com a Volcano como coordenadora e garante que "não manda nem possui as startups", é a alternativa à hierarquia que a seção 4 descreve: autonomia sobre o como para as equipes das ventures, direção e padrões comuns vindos do método. E a distinção entre erro experimental e erro executivo está incorporada no próprio caminho: as paragens decididas nas sete decisões com protocolo público são desfechos honrados do processo, comunicados com transparência e com os direitos dos participantes fixados por escrito desde o primeiro dia.
Leituras
Para aprofundar
- A.C. Edmondson, "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams" (Administrative Science Quarterly, 1999): o estudo fundador; para o tratamento alargado e operacional, The Fearless Organization (2018) da mesma autora.
- G. Manso, "Motivating Innovation" (Journal of Finance, 2011): a teoria dos incentivos para a exploração; a ler em conjunto com P. Azoulay, J. Graff Zivin e G. Manso, "Incentives and Creativity: Evidence from the Academic Life Sciences" (RAND Journal of Economics, 2011), que é a sua verificação empírica.
- T.M. Amabile, "How to Kill Creativity" (Harvard Business Review, 1998): a síntese acessível de décadas de pesquisa sobre a motivação do trabalho criativo.
- S. Klepper, "Employee Startups in High-Tech Industries" (Industrial and Corporate Change, 2001): o mecanismo dos spinout e a genealogia Fairchild generalizada.
Perguntas frequentes
Perguntas frequentes
A segurança psicológica não corre o risco de se tornar conforto e ausência de padrões?
Não, se se perceber o que ela mede: a segurança para correr riscos interpessoais (assinalar, discordar, propor), não a ausência de exigência. Os dados de Edmondson nascem precisamente daqui: as equipes seguras reportam mais erros porque os veem e os dizem, não porque cometam mais. A configuração forte combina padrões altos e segurança alta: exige-se muito no trabalho e não se pune quem traz a informação incômoda. A degradação em conforto ocorre quando se confunde a segurança com a renúncia à franqueza, que é, pelo contrário, o seu produto.
Premiar quem falha não incentiva a falhar?
O esquema de Manso não premeia o fracasso: tolera o fracasso precoce e premeia o êxito de longo prazo. São duas alavancas conjuntas, e a segunda impede o abuso da primeira: quem explora sabe que os primeiros insucessos não o condenam e que o valor final lhe será reconhecido, portanto tem interesse em explorar a sério, não em falhar. O que o esquema desincentiva é a simulação de resultados de curto prazo e o conservadorismo defensivo, que são os produtos típicos do esquema oposto.
Porquê reconhecer quotas e autoria em vez de pagar bem e mais nada?
Porque a remuneração corrente paga o tempo, não o contributo de longo prazo, e o trabalho exploratório produz valor que amadurece em anos: sem uma participação nesse valor, a pessoa que o criou tem o incentivo racional para o levar para onde lho reconheçam, e é exatamente isso que a história dos spinout documenta. O reconhecimento formal (critérios declarados, órgão terceiro, quotas escritas) alinha os horizontes: quem cria fica porque ficar é a melhor forma de colher o que semeou.
Um pouco de pressão competitiva interna não ajuda o desempenho?
Ajuda o desempenho executivo e prejudica o exploratório, e é a distinção que atravessa todo o capítulo. A competição interna sobre as ideias (alternativas comparadas, critérios explícitos: capítulo 03) é saudável; a competição interna sobre as pessoas (classificações, punição dos últimos, recursos disputados em soma zero) produz ocultação da informação, conservadorismo e açambarcamento, isto é, o exato contrário das condições que a inovação exige. A pressão certa vem do problema e dos padrões, não dos colegas.
John F. Kennedy, 1962