Entender la innovación · Parte IV · Organización, impacto y medida
13 · Organizar a las personas para innovar
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En síntesis
- La innovación es una actividad cognitiva colectiva, y la investigación sobre los equipos indica que las variables decisivas no son las demográficas, sino las de funcionamiento: diversidad cognitiva efectivamente usada, dimensiones contenidas, y sobre todo seguridad psicológica, la condición en la que señalar errores, dudas e ideas inmaduras no cuesta nada a quien lo hace.
- Los incentivos tradicionales de alta presión sobre resultados medibles, eficaces para el trabajo ejecutivo, perjudican el trabajo exploratorio: la evidencia muestra que la exploración requiere tolerancia al fracaso temprano y recompensa por el éxito a largo plazo.
- Las personas con ideas no reconocidas se van, y se llevan las ideas consigo: la historia de las escisiones (spinouts) muestra que la falta de reconocimiento de la contribución no retiene el valor, lo transfiere a los competidores que esas personas fundarán.
- La cultura que sostiene la innovación está hecha de condiciones concretas: autonomía sobre el cómo, margen de recursos no saturado (holgura, slack), y la distinción practicada, no solo declarada, entre el error experimental (información comprada) y el error de ejecución (calidad fallida).
Sección 1
Los equipos: qué cuenta de verdad
La retórica del "equipo heterogéneo" está tan difundida que conviene partir de lo que la investigación sostiene de verdad. La diversidad que ayuda a la innovación es la cognitiva y disciplinar: perspectivas, repertorios de soluciones y dominios de conocimiento diferentes, que amplían el espacio de recombinación descrito en el capítulo 03. Esta diversidad, sin embargo, no es gratuita: aumenta los costes de coordinación y el potencial de conflicto, y produce sus beneficios solo si el equipo tiene las condiciones para usarla, es decir, si las perspectivas divergentes se expresan e integran efectivamente en lugar de ser reprimidas por la dinámica de grupo. La diversidad no expresada es solo fricción.
La condición que decide si la diversidad se usa tiene un nombre preciso en la literatura: seguridad psicológica, el constructo formalizado por Amy Edmondson (1999) estudiando los equipos hospitalarios. La definición: la convicción compartida de que el equipo es un lugar seguro para la asunción de riesgos interpersonales, donde señalar un error, hacer una pregunta ingenua, disentir del sénior o proponer una idea verde no expone a humillación ni represalia. El hallazgo original de Edmondson es instructivo: los mejores equipos de enfermería comunicaban más errores que los peores, no porque cometieran más, sino porque los señalaban; la seguridad psicológica no baja los estándares, sube la visibilidad de la información incómoda. Para la innovación la relevancia es directa: la materia prima del proceso (hipótesis refutadas, anomalías observadas, dudas sobre el diseño dominante, ideas todavía no defendibles) es exactamente el tipo de información que los contextos inseguros suprimen. La confirmación a gran escala más conocida viene del estudio interno de Google sobre sus propios equipos (Project Aristotle, cuyos resultados la empresa hizo públicos): entre las variables examinadas para explicar las diferencias de eficacia entre cientos de equipos, la seguridad psicológica resultó el predictor principal, por encima de la composición, la antigüedad y el talento individual de los miembros.
Sobre las dimensiones, la evidencia organizativa converge en lo pequeño: los equipos crecen en costes de coordinación más que en capacidad, la responsabilidad individual se diluye, y la comunicación degenera en ceremonia. La práctica de las organizaciones innovadoras (los "equipos de dos pizzas" que hizo célebres Amazon son la formulación folclórica de un principio serio) mantiene las unidades de trabajo lo bastante pequeñas como para conocerse, decidir deprisa y sentir cada uno el peso del desenlace, coordinando entre equipos a través de interfaces claras más que a través de reuniones plenarias.
Sección 2
Los incentivos: por qué la presión yerra el blanco
La intuición gerencial estándar (objetivos medibles, recompensa estrecha sobre el resultado, presión a corto plazo) funciona para el trabajo ejecutivo y se vuelve contra el exploratorio. El resultado teórico de referencia es de Gustavo Manso ("Motivating Innovation", Journal of Finance, 2011): si se quiere que un agente explore caminos nuevos en lugar de explotar los conocidos, el esquema de incentivo óptimo combina tolerancia al fracaso temprano y recompensa por el éxito a largo plazo; el esquema opuesto, que castiga los primeros fracasos y premia los resultados inmediatos, empuja racionalmente al agente hacia la explotación, es decir, hacia el camino conocido que da resultados medibles enseguida. El castigo del fracaso temprano no hace más prudentes: hace conservadores, que en el trabajo exploratorio es la forma más costosa de fracaso.
La evidencia empírica más limpia viene de la comparación entre regímenes de financiación de la investigación realizada por Azoulay, Graff Zivin y Manso (2011): científicos financiados por el Howard Hughes Medical Institute (horizontes largos, renovación tolerante con los primeros fracasos, evaluación de la persona más que del proyecto individual) comparados con pares de igual calidad financiados con las ayudas estándar de los NIH (ciclos cortos, entregables definidos, poca tolerancia). Los investigadores en el régimen tolerante producían significativamente más trabajos de alto impacto, exploraban temas más nuevos, y producían también más fracasos: exactamente el perfil que la teoría prevé, más varianza y colas más ricas, que es lo que la exploración debe dar (capítulo 10: el valor vive en las colas).
El tercer elemento, complementario de los incentivos económicos, es el reconocimiento de la contribución: la literatura sobre la motivación del trabajo creativo (a partir de los trabajos de Teresa Amabile) documenta que la motivación intrínseca (el interés por el problema, el sentido de progreso, la autoría reconocida del resultado) es el motor principal del rendimiento creativo, y que la erosionan tanto el control apremiante como la apropiación no reconocida de la contribución. De ahí el principio que conecta este capítulo con los del capital: en una actividad en la que el valor lo crean aportaciones individuales identificables (ideas, tecnologías, competencias, relaciones: el capital no monetario del capítulo 09), el reconocimiento formal de la autoría y de la cuota, con criterios declarados y un órgano tercero que los aplica, no es solo equidad: es el incentivo estructural que retiene a las personas y sus contribuciones. La sección siguiente muestra qué ocurre cuando falta.
Sección 3
Caso de estudio: los Fairchildren, o adónde va el valor no reconocido
En 1957 ocho jóvenes investigadores abandonan juntos el Shockley Semiconductor Laboratory. William Shockley, Nobel por el transistor, había reunido el mejor talento del sector y lo estaba dispersando con un estilo de dirección paranoide y humillante (el contrario descriptivo de la seguridad psicológica de la sección 1) y con decisiones técnicas impuestas desde arriba. Los ocho ("the traitorous eight" en la vulgata de la época) fundan Fairchild Semiconductor, que en pocos años desarrolla el proceso planar y el circuito integrado comercial, convirtiéndose en el origen de la industria.
La segunda mitad de la historia es la que interesa a este capítulo. Fairchild estaba controlada por una casa matriz de la costa este que drenaba los beneficios de la división de semiconductores y no reconocía a sus creadores ni participación significativa ni autonomía. El resultado está documentado por la genealogía industrial de Silicon Valley: de Fairchild salieron, en oleadas sucesivas, los fundadores de decenas de empresas (las "Fairchildren"), entre ellos Noyce y Moore, que en 1968 fundaron Intel, y Sanders, que fundó AMD. La investigación de Steven Klepper sobre las dinastías de spinouts ha generalizado el mecanismo a varios sectores y épocas: las empresas generan escisiones sobre todo cuando empleados con conocimiento e ideas de valor encuentran una organización que no las reconoce (en las decisiones, en la participación, en la autoría), y los spinouts así generados tienden a convertirse en los mejores competidores, porque se llevan consigo el conocimiento más valioso de la casa matriz. La lección, en una línea: el valor creado por las personas no reconocidas no se queda en la empresa a la espera de tiempos mejores; se va con las personas, y vuelve al mercado como competencia. El reconocimiento de la contribución no es, por tanto, una política de personal: es una estrategia de retención del valor, y su ausencia es la más costosa de las políticas implícitas.
Sección 4
La cultura como conjunto de condiciones concretas
"Cultura de la innovación" corre el riesgo de ser una fórmula vacía; conviene reducirla a las condiciones operativas que la investigación y la práctica señalan como activas.
La autonomía sobre el cómo. El trabajo exploratorio requiere que los objetivos estén definidos y los métodos se dejen a quien explora: el microcontrol sobre el cómo destruye exactamente la variación de la que la exploración depende, además de la motivación intrínseca de la sección 2. La forma madura es la pareja dirección clara más delegación real: adónde vamos está decidido y comunicado, cómo llegar pertenece al equipo.
La holgura. Una organización saturada al cien por cien en lo operativo no explora: la exploración vive del margen de tiempo, atención y recursos no asignado a lo urgente. La holgura no es ineficiencia, sino capacidad de respuesta y de recombinación; su eliminación total es una elección de cartera (todo horizonte 1, en los términos del capítulo 08) que se presenta como rigor.
El derecho al error, con la distinción que lo hace serio. Ninguna organización sana celebra el error en cuanto tal; la innovadora distingue dos especies. El error experimental es la hipótesis bien construida que la evidencia refuta: es información comprada al precio previsto, el producto normal de la exploración (capítulo 07), y castigarlo significa enseñar a no explorar o, peor, a esconder los resultados. El error de ejecución es la negligencia en lo que se sabía hacer: estándares fallidos, controles saltados, y tratarlo con indulgencia en nombre de la cultura del error corrompe la calidad. La distinción debe practicarse en los hechos (quién es promovido, quién es defendido después de un fracaso, qué post-mortem buscan causas y cuáles culpables), porque es de los hechos, no de los valores declarados, de donde las personas deducen qué es de verdad seguro hacer. Es el punto en el que este capítulo se une a la seguridad psicológica de la que ha partido: la cultura es lo que le ocurre a la primera persona que trae una mala noticia.
En el método Volcano
El capítulo da el fundamento del área del núcleo que el modelo llama talento y organización, con la fórmula declarada "la empresa son personas antes que procesos". El reconocimiento de la contribución de la sección 2 está institucionalizado en el mecanismo central del reparto del valor: la participación en cada startup distribuida entre todos los contribuidores (emprendedores, técnicos, inversores, la propia Volcano) en proporción al valor aportado, reconocido por un comité con métricas transparentes, con el principio declarado "quien crea el valor lo posee; el papel de Volcano es hacerlo emerger y remunerarlo, no retenerlo". Es la respuesta estructural al mecanismo Fairchild de la sección 3: donde la autoría y la cuota se reconocen por protocolo, el valor no necesita irse para ser remunerado, y la puerta de las competencias (rol retribuido más participación en las startups) aplica el esquema de Manso, renta en el presente más recompensa ligada al éxito a largo plazo. La red de empresas independientes bajo un manifiesto común, con Volcano como coordinador y garante que "no manda ni posee las startups", es la alternativa a la jerarquía que la sección 4 describe: autonomía sobre el cómo para los equipos de las ventures, dirección y estándares comunes desde el método. Y la distinción entre error experimental y error de ejecución está incorporada en el propio camino: las paradas decididas en las siete decisiones con protocolo público son desenlaces honrados del proceso, comunicados con transparencia y con los derechos de los participantes fijados por escrito desde el primer día.
Lecturas
Para profundizar
- A.C. Edmondson, "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams" (Administrative Science Quarterly, 1999): el estudio fundacional; para el tratamiento extenso y operativo, The Fearless Organization (2018) de la misma autora.
- G. Manso, "Motivating Innovation" (Journal of Finance, 2011): la teoría de los incentivos para la exploración; para leer junto con P. Azoulay, J. Graff Zivin y G. Manso, "Incentives and Creativity: Evidence from the Academic Life Sciences" (RAND Journal of Economics, 2011), que es su verificación empírica.
- T.M. Amabile, "How to Kill Creativity" (Harvard Business Review, 1998): la síntesis accesible de décadas de investigación sobre la motivación del trabajo creativo.
- S. Klepper, "Employee Startups in High-Tech Industries" (Industrial and Corporate Change, 2001): el mecanismo de los spinouts y la genealogía Fairchild generalizada.
Preguntas frecuentes
Preguntas frecuentes
¿La seguridad psicológica no corre el riesgo de convertirse en comodidad y ausencia de estándares?
No, si se entiende qué mide: la seguridad de correr riesgos interpersonales (señalar, disentir, proponer), no la ausencia de exigencia. Los datos de Edmondson nacen precisamente de ahí: los equipos seguros comunican más errores porque los ven y los dicen, no porque cometan más. La configuración fuerte combina estándares altos y seguridad alta: se exige mucho en el trabajo y no se castiga a quien trae la información incómoda. La degradación en comodidad ocurre cuando se confunde la seguridad con la renuncia a la franqueza, que es, en cambio, su producto.
¿Premiar a quien fracasa no incentiva a fracasar?
El esquema de Manso no premia el fracaso: tolera el fracaso temprano y premia el éxito a largo plazo. Son dos palancas conjuntas, y la segunda impide el abuso de la primera: quien explora sabe que los primeros fracasos no lo condenan y que el valor final le será reconocido, de modo que tiene interés en explorar en serio, no en fracasar. Lo que el esquema desincentiva es la simulación de resultados a corto plazo y el conservadurismo defensivo, que son los productos típicos del esquema opuesto.
¿Por qué reconocer participaciones y autoría en lugar de pagar bien y ya está?
Porque la retribución corriente remunera el tiempo, no la contribución a largo plazo, y el trabajo exploratorio produce valor que madura en años: sin una participación en ese valor, la persona que lo ha creado tiene el incentivo racional de llevarlo adonde se lo reconozcan, y es exactamente lo que la historia de los spinouts documenta. El reconocimiento formal (criterios declarados, órgano tercero, participaciones escritas) alinea los horizontes: quien crea se queda porque quedarse es la mejor forma de recoger lo que ha sembrado.
¿Un poco de presión competitiva interna no ayuda al rendimiento?
Ayuda al rendimiento ejecutivo y perjudica al exploratorio, y es la distinción que atraviesa todo el capítulo. La competencia interna sobre las ideas (alternativas comparadas, criterios explícitos: capítulo 03) es sana; la competencia interna sobre las personas (clasificaciones, castigo de los últimos, recursos disputados de suma cero) produce ocultación de la información, conservadurismo y acaparamiento, es decir, exactamente lo contrario de las condiciones que la innovación requiere. La presión correcta viene del problema y de los estándares, no de los compañeros.
John F. Kennedy, 1962