Capire l'innovazione · Parte IV · Organizzazione, impatto, misura
13 · Organizzare le persone per l'innovazione
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In sintesi
- L'innovazione è un'attività cognitiva collettiva, e la ricerca sui team indica che le variabili decisive non sono quelle anagrafiche ma quelle di funzionamento: diversità cognitiva effettivamente usata, dimensioni contenute, e soprattutto sicurezza psicologica, la condizione in cui segnalare errori, dubbi e idee immature non costa nulla a chi lo fa.
- Gli incentivi tradizionali ad alta pressione su risultati misurabili, efficaci per il lavoro esecutivo, danneggiano il lavoro esplorativo: l'evidenza mostra che l'esplorazione richiede tolleranza per il fallimento precoce e ricompensa per il successo di lungo periodo.
- Le persone con idee non riconosciute se ne vanno, e portano le idee con sé: la storia dei distacchi (spinout) mostra che il mancato riconoscimento del contributo non trattiene il valore, lo trasferisce ai concorrenti che quelle persone fonderanno.
- La cultura che sostiene l'innovazione è fatta di condizioni concrete: autonomia sul come, margine di risorse non saturato (slack), e la distinzione praticata, non solo dichiarata, tra l'errore sperimentale (informazione comprata) e l'errore esecutivo (qualità mancata).
Sezione 1
I team: che cosa conta davvero
La retorica del "team eterogeneo" è così diffusa che conviene partire da ciò che la ricerca sostiene davvero. La diversità che aiuta l'innovazione è quella cognitiva e disciplinare: prospettive, repertori di soluzioni e domini di conoscenza differenti, che ampliano lo spazio di ricombinazione descritto nel capitolo 03. Questa diversità però non è gratuita: aumenta i costi di coordinamento e il potenziale di conflitto, e produce i suoi benefici solo se il team ha le condizioni per usarla, cioè se le prospettive divergenti vengono effettivamente espresse e integrate invece che represse dalla dinamica di gruppo. La diversità inespressa è solo attrito.
La condizione che decide se la diversità viene usata ha un nome preciso nella letteratura: sicurezza psicologica, il costrutto formalizzato da Amy Edmondson (1999) studiando i team ospedalieri. La definizione: la convinzione condivisa che il team sia un luogo sicuro per l'assunzione di rischi interpersonali, dove segnalare un errore, fare una domanda ingenua, dissentire dal senior o proporre un'idea acerba non espone a umiliazione o ritorsione. La scoperta d'origine di Edmondson è istruttiva: i team infermieristici migliori riportavano più errori dei peggiori, non perché ne commettessero di più, ma perché li segnalavano; la sicurezza psicologica non abbassa gli standard, alza la visibilità dell'informazione scomoda. Per l'innovazione la rilevanza è diretta: la materia prima del processo (ipotesi smentite, anomalie osservate, dubbi sul progetto dominante, idee non ancora difendibili) è esattamente il tipo di informazione che i contesti insicuri sopprimono. La conferma su larga scala più nota viene dallo studio interno di Google sui propri team (Project Aristotle, i cui risultati sono stati resi pubblici dall'azienda): tra le variabili esaminate per spiegare le differenze di efficacia tra centinaia di team, la sicurezza psicologica risultò il predittore principale, sopra la composizione, l'anzianità e il talento individuale dei membri.
Sulle dimensioni, l'evidenza organizzativa converge sul piccolo: i team crescono in costi di coordinamento più che in capacità, la responsabilità individuale si diluisce, e la comunicazione degenera in cerimonia. La pratica delle organizzazioni innovative (i "team da due pizze" resi celebri da Amazon sono la formulazione folclorica di un principio serio) mantiene le unità di lavoro abbastanza piccole da conoscersi, decidere in fretta e sentire ciascuno il peso dell'esito, coordinando tra team attraverso interfacce chiare più che attraverso riunioni plenarie.
Sezione 2
Gli incentivi: perché la pressione sbaglia bersaglio
L'intuizione manageriale standard (obiettivi misurabili, ricompensa stretta sul risultato, pressione sul breve) funziona per il lavoro esecutivo e si rivolta contro quello esplorativo. Il risultato teorico di riferimento è di Gustavo Manso ("Motivating Innovation", Journal of Finance, 2011): se si vuole che un agente esplori strade nuove invece di sfruttare quelle note, lo schema di incentivo ottimale combina tolleranza per il fallimento precoce e ricompensa per il successo di lungo periodo; lo schema opposto, che punisce i primi insuccessi e premia i risultati immediati, spinge razionalmente l'agente sull'exploitation, cioè sulla strada nota che dà risultati misurabili subito. La punizione del fallimento precoce non rende più prudenti: rende conservatori, che nel lavoro esplorativo è la forma più costosa di fallimento.
L'evidenza empirica più pulita viene dal confronto tra regimi di finanziamento della ricerca condotto da Azoulay, Graff Zivin e Manso (2011): scienziati finanziati dal Howard Hughes Medical Institute (orizzonti lunghi, rinnovo tollerante verso i primi insuccessi, valutazione sulla persona più che sul singolo progetto) confrontati con pari qualità finanziati con i grant standard NIH (cicli corti, consegne definite, poca tolleranza). I ricercatori nel regime tollerante producevano significativamente più lavori ad alto impatto, esploravano temi più nuovi, e producevano anche più fallimenti: esattamente il profilo che la teoria prevede, più varianza e code più ricche, che è ciò che l'esplorazione deve dare (capitolo 10: il valore vive nelle code).
Il terzo elemento, complementare agli incentivi economici, è il riconoscimento del contributo: la letteratura sulla motivazione del lavoro creativo (a partire dai lavori di Teresa Amabile) documenta che la motivazione intrinseca (l'interesse per il problema, il senso di progresso, la paternità riconosciuta del risultato) è il motore principale della prestazione creativa, e che viene erosa sia dal controllo pressante sia dall'appropriazione non riconosciuta del contributo. Da qui il principio che collega questo capitolo a quelli sul capitale: in un'attività in cui il valore è creato da apporti individuali identificabili (idee, tecnologie, competenze, relazioni: il capitale non monetario del capitolo 09), il riconoscimento formale della paternità e della quota, con criteri dichiarati e un organo terzo che li applica, non è solo equità: è l'incentivo strutturale che trattiene le persone e i loro contributi. La sezione seguente mostra che cosa succede quando manca.
Sezione 3
Caso di studio: i Fairchildren, o dove va il valore non riconosciuto
Nel 1957 otto giovani ricercatori lasciano insieme lo Shockley Semiconductor Laboratory. William Shockley, Nobel per il transistor, aveva radunato il talento migliore del settore e lo stava disperdendo con uno stile di direzione paranoide e umiliante (il contrario descrittivo della sicurezza psicologica della sezione 1) e con scelte tecniche imposte dall'alto. Gli otto ("the traitorous eight" nella vulgata dell'epoca) fondano Fairchild Semiconductor, che in pochi anni sviluppa il processo planare e il circuito integrato commerciale, diventando il capostipite dell'industria.
La seconda metà della storia è quella che interessa questo capitolo. Fairchild era controllata da una casa madre della costa orientale che drenava i profitti della divisione semiconduttori e non riconosceva ai suoi creatori né partecipazione significativa né autonomia. Il risultato è documentato dalla genealogia industriale della Silicon Valley: da Fairchild uscirono, in ondate successive, i fondatori di decine di imprese (le "Fairchildren"), tra cui Noyce e Moore che nel 1968 fondarono Intel, e Sanders che fondò AMD. La ricerca di Steven Klepper sulle dinastie di spinout ha generalizzato il meccanismo su più settori e epoche: le imprese generano distacchi soprattutto quando dipendenti con conoscenza e idee di valore incontrano un'organizzazione che non le riconosce (nelle decisioni, nella partecipazione, nella paternità), e gli spinout così generati tendono a diventare i concorrenti migliori, perché portano con sé la conoscenza più preziosa della casa madre. La lezione, in una riga: il valore creato dalle persone non riconosciute non resta in azienda in attesa di tempi migliori; se ne va con le persone, e torna sul mercato come concorrenza. Il riconoscimento del contributo non è quindi una politica del personale: è una strategia di ritenzione del valore, e la sua assenza è la più costosa delle politiche implicite.
Sezione 4
La cultura come insieme di condizioni concrete
"Cultura dell'innovazione" rischia di essere una formula vuota; conviene ridurla alle condizioni operative che la ricerca e la pratica indicano come attive.
L'autonomia sul come. Il lavoro esplorativo richiede che gli obiettivi siano definiti e i metodi lasciati a chi esplora: il micro-controllo sul come distrugge esattamente la variazione da cui l'esplorazione dipende, oltre alla motivazione intrinseca della sezione 2. La forma matura è l'accoppiata direzione chiara più delega reale: dove andiamo è deciso e comunicato, come arrivarci appartiene al team.
Lo slack. Un'organizzazione saturata al cento per cento sull'operativo non esplora: l'esplorazione vive del margine di tempo, attenzione e risorse non allocato all'urgente. Lo slack non è inefficienza ma capacità di risposta e di ricombinazione; la sua eliminazione totale è una scelta di portafoglio (tutto orizzonte 1, nei termini del capitolo 08) che si presenta come rigore.
Il diritto all'errore, con la distinzione che lo rende serio. Nessuna organizzazione sana celebra l'errore in quanto tale; quella innovativa distingue due specie. L'errore sperimentale è l'ipotesi ben costruita che l'evidenza smentisce: è informazione comprata al prezzo previsto, il prodotto normale dell'esplorazione (capitolo 07), e punirlo significa insegnare a non esplorare o, peggio, a nascondere gli esiti. L'errore esecutivo è la negligenza su ciò che si sapeva fare: standard mancati, controlli saltati, e trattarlo con indulgenza in nome della cultura dell'errore corrompe la qualità. La distinzione va praticata nei fatti (chi viene promosso, chi viene difeso dopo un insuccesso, quali post-mortem cercano cause e quali colpevoli), perché è dai fatti, non dai valori dichiarati, che le persone deducono che cosa è davvero sicuro fare. È il punto in cui questo capitolo si salda alla sicurezza psicologica da cui è partito: la cultura è ciò che accade alla prima persona che porta una cattiva notizia.
Nel metodo Volcano
Il capitolo dà il fondamento dell'area del nucleo che il modello chiama talento e organizzazione, con la formula dichiarata "l'impresa sono persone prima che processi". Il riconoscimento del contributo della sezione 2 è istituzionalizzato nel meccanismo centrale del reparto del valore: la partecipazione in ogni startup distribuita tra tutti i contribuidori (imprenditori, tecnici, investitori, Volcano stessa) in proporzione al valore apportato, riconosciuto da un comitato con metriche trasparenti, con il principio dichiarato "chi crea il valore lo possiede; il ruolo di Volcano è farlo emergere e remunerarlo, non trattenerlo". È la risposta strutturale al meccanismo Fairchild della sezione 3: dove la paternità e la quota sono riconosciute per protocollo, il valore non ha bisogno di andarsene per essere remunerato, e la porta delle competenze (ruolo retribuito più partecipazione nelle startup) applica lo schema di Manso, reddito nel presente più ricompensa legata al successo di lungo periodo. La rete di imprese indipendenti sotto un manifesto comune, con Volcano coordinatore e garante che "non comanda né possiede le startup", è l'alternativa alla gerarchia che la sezione 4 descrive: autonomia sul come ai team delle venture, direzione e standard comuni dal metodo. E la distinzione tra errore sperimentale ed esecutivo è incorporata nel cammino stesso: le fermate decise alle sette decisioni con protocollo pubblico sono esiti onorati del processo, comunicati con trasparenza e con i diritti dei partecipanti fissati per iscritto dal primo giorno.
Letture
Per approfondire
- A.C. Edmondson, "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams" (Administrative Science Quarterly, 1999): lo studio fondativo; per la trattazione estesa e operativa, The Fearless Organization (2018) della stessa autrice.
- G. Manso, "Motivating Innovation" (Journal of Finance, 2011): la teoria degli incentivi per l'esplorazione; da leggere insieme a P. Azoulay, J. Graff Zivin e G. Manso, "Incentives and Creativity: Evidence from the Academic Life Sciences" (RAND Journal of Economics, 2011), che ne è la verifica empirica.
- T.M. Amabile, "How to Kill Creativity" (Harvard Business Review, 1998): la sintesi accessibile di decenni di ricerca sulla motivazione del lavoro creativo.
- S. Klepper, "Employee Startups in High-Tech Industries" (Industrial and Corporate Change, 2001): il meccanismo degli spinout e la genealogia Fairchild generalizzata.
Domande frequenti
Domande frequenti
La sicurezza psicologica non rischia di diventare comfort e assenza di standard?
No, se si capisce che cosa misura: la sicurezza di correre rischi interpersonali (segnalare, dissentire, proporre), non l'assenza di esigenza. I dati di Edmondson nascono proprio da qui: i team sicuri riportano più errori perché li vedono e li dicono, non perché ne commettono di più. La configurazione forte combina standard alti e sicurezza alta: si pretende molto sul lavoro e non si punisce chi porta l'informazione scomoda. Il degrado in comfort avviene quando si confonde la sicurezza con la rinuncia alla franchezza, che ne è invece il prodotto.
Premiare chi fallisce non incentiva a fallire?
Lo schema di Manso non premia il fallimento: tollera il fallimento precoce e premia il successo di lungo periodo. Sono due leve congiunte, e la seconda impedisce l'abuso della prima: chi esplora sa che i primi insuccessi non lo condannano e che il valore finale gli verrà riconosciuto, quindi ha interesse a esplorare sul serio, non a fallire. Ciò che lo schema disincentiva è la simulazione di risultati a breve e il conservatorismo difensivo, che sono i prodotti tipici dello schema opposto.
Perché riconoscere quote e paternità invece di pagare bene e basta?
Perché il compenso corrente remunera il tempo, non il contributo di lungo periodo, e il lavoro esplorativo produce valore che matura in anni: senza una partecipazione a quel valore, la persona che lo ha creato ha l'incentivo razionale a portarlo dove glielo riconoscono, ed è esattamente ciò che la storia degli spinout documenta. Il riconoscimento formale (criteri dichiarati, organo terzo, quote scritte) allinea gli orizzonti: chi crea resta perché restare è il modo migliore di raccogliere ciò che ha seminato.
Un po' di pressione competitiva interna non aiuta la prestazione?
Aiuta la prestazione esecutiva e danneggia quella esplorativa, ed è la distinzione che attraversa tutto il capitolo. La competizione interna sulle idee (alternative confrontate, criteri espliciti: capitolo 03) è sana; la competizione interna sulle persone (classifiche, punizione degli ultimi, risorse contese a somma zero) produce occultamento dell'informazione, conservatorismo e accaparramento, cioè l'esatto contrario delle condizioni che l'innovazione richiede. La pressione giusta viene dal problema e dagli standard, non dai colleghi.
John F. Kennedy, 1962