Innovation verstehen · Teil IV · Organisation, Wirkung, Messung
13 · Menschen für Innovation organisieren
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Zusammengefasst
- Innovation ist eine kollektive kognitive Tätigkeit, und die Forschung zu Teams zeigt, dass die entscheidenden Größen nicht die demografischen sind, sondern die des Funktionierens: tatsächlich genutzte kognitive Vielfalt, begrenzte Größe und vor allem psychologische Sicherheit, der Zustand, in dem es niemanden etwas kostet, Fehler, Zweifel und unfertige Ideen anzusprechen.
- Die klassischen Anreize mit hohem Druck auf messbare Ergebnisse, wirksam für die ausführende Arbeit, schaden der erkundenden: Die Evidenz zeigt, dass die Erkundung Toleranz gegenüber frühem Scheitern und Belohnung für langfristigen Erfolg verlangt.
- Menschen mit nicht anerkannten Ideen gehen, und sie nehmen die Ideen mit: Die Geschichte der Ausgründungen (Spinouts) zeigt, dass die fehlende Anerkennung des Beitrags den Wert nicht hält, sondern ihn an die Wettbewerber überträgt, die diese Menschen gründen werden.
- Die Kultur, die Innovation trägt, besteht aus konkreten Bedingungen: Autonomie über das Wie, ein nicht ausgelasteter Spielraum an Mitteln (Slack) und die praktizierte, nicht nur erklärte Unterscheidung zwischen dem experimentellen Fehler (gekaufte Information) und dem ausführungsbezogenen Fehler (verfehlte Qualität).
Abschnitt 1
Die Teams: was tatsächlich zählt
Die Rhetorik des „heterogenen Teams" ist so verbreitet, dass es sich empfiehlt, von dem auszugehen, was die Forschung tatsächlich stützt. Die Vielfalt, die der Innovation hilft, ist die kognitive und disziplinäre: unterschiedliche Perspektiven, Lösungsrepertoires und Wissensbereiche, die den in Kapitel 03 beschriebenen Rekombinationsraum erweitern. Diese Vielfalt ist jedoch nicht kostenlos: Sie erhöht die Koordinationskosten und das Konfliktpotenzial und bringt ihren Nutzen nur dann, wenn das Team die Bedingungen hat, sie zu nutzen, das heißt, wenn die abweichenden Perspektiven tatsächlich geäußert und eingebunden werden, statt von der Gruppendynamik unterdrückt zu werden. Unausgesprochene Vielfalt ist nur Reibung.
Die Bedingung, die darüber entscheidet, ob die Vielfalt genutzt wird, hat in der Literatur einen genauen Namen: psychologische Sicherheit, das von Amy Edmondson (1999) bei der Untersuchung von Krankenhausteams formalisierte Konstrukt. Die Definition: die geteilte Überzeugung, dass das Team ein sicherer Ort für zwischenmenschliche Risiken ist, an dem es weder Demütigung noch Vergeltung nach sich zieht, einen Fehler anzuzeigen, eine naive Frage zu stellen, dem Ranghöheren zu widersprechen oder eine unreife Idee vorzuschlagen. Die ursprüngliche Entdeckung Edmondsons ist aufschlussreich: Die besseren Pflegeteams meldeten mehr Fehler als die schlechteren, nicht weil sie mehr begingen, sondern weil sie sie meldeten; die psychologische Sicherheit senkt die Standards nicht, sie erhöht die Sichtbarkeit der unbequemen Information. Für die Innovation ist die Bedeutung unmittelbar: Der Rohstoff des Prozesses (widerlegte Hypothesen, beobachtete Auffälligkeiten, Zweifel am vorherrschenden Entwurf, noch nicht verteidigungsfähige Ideen) ist genau die Art von Information, die unsichere Kontexte unterdrücken. Die bekannteste Bestätigung in großem Maßstab stammt aus der internen Untersuchung von Google zu den eigenen Teams (Project Aristotle, dessen Ergebnisse das Unternehmen veröffentlicht hat): Unter den Größen, die zur Erklärung der Wirksamkeitsunterschiede zwischen Hunderten von Teams geprüft wurden, erwies sich die psychologische Sicherheit als wichtigster Prädiktor, vor der Zusammensetzung, der Betriebszugehörigkeit und dem individuellen Talent der Mitglieder.
Zur Größe konvergiert die Organisationsevidenz auf das Kleine: Teams wachsen mehr in den Koordinationskosten als in der Leistungsfähigkeit, die individuelle Verantwortung verdünnt sich, und die Kommunikation verkommt zur Zeremonie. Die Praxis innovativer Organisationen (die von Amazon berühmt gemachten „Zwei-Pizza-Teams" sind die volkstümliche Formulierung eines ernsthaften Grundsatzes) hält die Arbeitseinheiten klein genug, damit man sich kennt, rasch entscheidet und jeder das Gewicht des Ergebnisses spürt, und koordiniert zwischen den Teams eher über klare Schnittstellen als über Plenarsitzungen.
Abschnitt 2
Die Anreize: warum der Druck das Ziel verfehlt
Die übliche Managementintuition (messbare Ziele, eng an das Ergebnis gekoppelte Belohnung, Druck auf die kurze Frist) funktioniert für die ausführende Arbeit und wendet sich gegen die erkundende. Das theoretische Bezugsergebnis stammt von Gustavo Manso („Motivating Innovation", Journal of Finance, 2011): Wenn ein Akteur neue Wege erkunden statt die bekannten ausnutzen soll, verbindet das optimale Anreizschema Toleranz gegenüber frühem Scheitern mit Belohnung für langfristigen Erfolg; das entgegengesetzte Schema, das die ersten Misserfolge bestraft und die unmittelbaren Ergebnisse belohnt, treibt den Akteur rational in die Exploitation, also auf den bekannten Weg, der sofort messbare Ergebnisse bringt. Die Bestrafung des frühen Scheiterns macht nicht umsichtiger: Sie macht konservativ, was in der erkundenden Arbeit die teuerste Form des Scheiterns ist.
Die sauberste empirische Evidenz stammt aus dem Vergleich zwischen Forschungsförderregimen von Azoulay, Graff Zivin und Manso (2011): Wissenschaftler, die vom Howard Hughes Medical Institute gefördert wurden (lange Horizonte, gegenüber frühen Misserfolgen tolerante Verlängerung, Bewertung der Person mehr als des einzelnen Projekts), verglichen mit qualitativ gleichwertigen Wissenschaftlern mit den üblichen NIH-Grants (kurze Zyklen, festgelegte Ergebnisse, wenig Toleranz). Die Forschenden im toleranten Regime brachten deutlich mehr Arbeiten mit hoher Wirkung hervor, erkundeten neuere Themen und erzeugten auch mehr Fehlschläge: genau das Profil, das die Theorie erwarten lässt, mehr Streuung und reichere Ränder, was die Erkundung liefern soll (Kapitel 10: der Wert lebt in den Rändern).
Das dritte Element, ergänzend zu den wirtschaftlichen Anreizen, ist die Anerkennung des Beitrags: Die Literatur zur Motivation kreativer Arbeit (beginnend mit den Arbeiten von Teresa Amabile) belegt, dass die intrinsische Motivation (das Interesse am Problem, das Gefühl des Fortschritts, die anerkannte Urheberschaft am Ergebnis) der Hauptmotor der kreativen Leistung ist und dass sie sowohl durch drängende Kontrolle als auch durch die nicht anerkannte Aneignung des Beitrags erodiert wird. Daraus folgt der Grundsatz, der dieses Kapitel mit den Kapiteln zum Kapital verbindet: Bei einer Tätigkeit, in der der Wert durch bestimmbare individuelle Beiträge geschaffen wird (Ideen, Technologien, Kompetenzen, Beziehungen: das nicht monetäre Kapital aus Kapitel 09), ist die förmliche Anerkennung der Urheberschaft und des Anteils, mit erklärten Kriterien und einem dritten Organ, das sie anwendet, nicht nur eine Frage der Gerechtigkeit: Sie ist der strukturelle Anreiz, der die Menschen und ihre Beiträge hält. Der folgende Abschnitt zeigt, was geschieht, wenn sie fehlt.
Abschnitt 3
Fallstudie: die Fairchildren, oder wohin der nicht anerkannte Wert geht
1957 verlassen acht junge Forscher gemeinsam das Shockley Semiconductor Laboratory. William Shockley, Nobelpreisträger für den Transistor, hatte das beste Talent der Branche versammelt und zerstreute es mit einem paranoiden und demütigenden Führungsstil (das beschreibende Gegenteil der psychologischen Sicherheit aus Abschnitt 1) und mit von oben auferlegten technischen Entscheidungen. Die acht („the traitorous eight" in der damaligen Redeweise) gründen Fairchild Semiconductor, das in wenigen Jahren den Planarprozess und den kommerziellen integrierten Schaltkreis entwickelt und zum Stammvater der Industrie wird.
Die zweite Hälfte der Geschichte ist die, die dieses Kapitel angeht. Fairchild wurde von einer Muttergesellschaft an der Ostküste kontrolliert, die die Gewinne der Halbleiterabteilung abschöpfte und ihren Schöpfern weder eine nennenswerte Beteiligung noch Autonomie zugestand. Das Ergebnis ist durch die Industriegenealogie des Silicon Valley belegt: Aus Fairchild gingen in aufeinanderfolgenden Wellen die Gründer von Dutzenden Unternehmen hervor (die „Fairchildren"), darunter Noyce und Moore, die 1968 Intel gründeten, und Sanders, der AMD gründete. Die Forschung von Steven Klepper zu den Spinout-Dynastien hat den Mechanismus über mehrere Branchen und Epochen verallgemeinert: Unternehmen erzeugen Ausgründungen vor allem dann, wenn Beschäftigte mit wertvollem Wissen und wertvollen Ideen auf eine Organisation treffen, die sie nicht anerkennt (in den Entscheidungen, in der Beteiligung, in der Urheberschaft), und die so entstandenen Spinouts werden tendenziell die besten Wettbewerber, weil sie das wertvollste Wissen der Muttergesellschaft mitnehmen. Die Lehre in einer Zeile: Der von nicht anerkannten Menschen geschaffene Wert bleibt nicht im Unternehmen und wartet auf bessere Zeiten; er geht mit den Menschen und kehrt als Wettbewerb auf den Markt zurück. Die Anerkennung des Beitrags ist somit keine Personalpolitik: Sie ist eine Strategie, den Wert zu halten, und ihr Fehlen ist die teuerste der stillschweigenden Politiken.
Abschnitt 4
Die Kultur als Gesamtheit konkreter Bedingungen
„Innovationskultur" droht eine leere Formel zu sein; es empfiehlt sich, sie auf die operativen Bedingungen zurückzuführen, die Forschung und Praxis als wirksam ausweisen.
Die Autonomie über das Wie. Die erkundende Arbeit verlangt, dass die Ziele bestimmt und die Methoden denjenigen überlassen werden, die erkunden: Die Mikrokontrolle über das Wie zerstört genau die Variation, von der die Erkundung abhängt, und dazu die intrinsische Motivation aus Abschnitt 2. Die reife Form ist die Verbindung aus klarer Richtung und echter Delegation: Wohin wir gehen, ist entschieden und mitgeteilt, wie wir dorthin gelangen, gehört dem Team.
Der Slack. Eine zu hundert Prozent im Operativen ausgelastete Organisation erkundet nicht: Die Erkundung lebt vom Spielraum an Zeit, Aufmerksamkeit und Mitteln, der nicht dem Dringenden zugewiesen ist. Der Slack ist keine Ineffizienz, sondern Reaktions- und Rekombinationsfähigkeit; seine vollständige Beseitigung ist eine Portfolioentscheidung (alles Horizont 1, in den Begriffen von Kapitel 08), die sich als Strenge darstellt.
Das Recht auf Fehler, mit der Unterscheidung, die es ernsthaft macht. Keine gesunde Organisation feiert den Fehler als solchen; die innovative unterscheidet zwei Arten. Der experimentelle Fehler ist die gut aufgebaute Hypothese, die die Evidenz widerlegt: Er ist zum vorgesehenen Preis gekaufte Information, das normale Erzeugnis der Erkundung (Kapitel 07), und ihn zu bestrafen heißt beizubringen, nicht zu erkunden oder, schlimmer, die Ergebnisse zu verbergen. Der ausführungsbezogene Fehler ist die Nachlässigkeit bei dem, was man konnte: verfehlte Standards, ausgelassene Kontrollen, und ihn im Namen der Fehlerkultur nachsichtig zu behandeln verdirbt die Qualität. Die Unterscheidung ist in den Tatsachen zu praktizieren (wer befördert wird, wer nach einem Misserfolg verteidigt wird, welche Post-mortems Ursachen und welche Schuldige suchen), denn aus den Tatsachen und nicht aus den erklärten Werten leiten die Menschen ab, was tatsächlich sicher ist. Es ist der Punkt, an dem dieses Kapitel sich mit der psychologischen Sicherheit verbindet, von der es ausgegangen ist: Die Kultur ist das, was der ersten Person geschieht, die eine schlechte Nachricht überbringt.
In der Volcano-Methode
Das Kapitel liefert die Grundlage des Kernbereichs, den das Modell Talent und Organisation nennt, mit der erklärten Formel „das Unternehmen sind Menschen, bevor es Prozesse sind". Die Anerkennung des Beitrags aus Abschnitt 2 ist im zentralen Mechanismus der Wertverteilung institutionalisiert: die Beteiligung an jedem Startup, verteilt auf alle Beitragenden (Unternehmer, Techniker, Investoren, Volcano selbst) im Verhältnis zum eingebrachten Wert, anerkannt von einem Komitee mit transparenten Kennzahlen, mit dem erklärten Grundsatz „wer den Wert schafft, dem gehört er; die Rolle von Volcano besteht darin, ihn hervortreten zu lassen und zu vergüten, nicht ihn einzubehalten". Es ist die strukturelle Antwort auf den Fairchild-Mechanismus aus Abschnitt 3: Wo Urheberschaft und Anteil per Protokoll anerkannt werden, muss der Wert nicht fortgehen, um vergütet zu werden, und das Tor der Kompetenzen (bezahlte Rolle zuzüglich Beteiligung an den Startups) wendet das Schema von Manso an, Einkommen in der Gegenwart plus an den langfristigen Erfolg gebundene Belohnung. Das Netzwerk unabhängiger Unternehmen unter einem gemeinsamen Manifest, mit Volcano als Koordinator und Garant, der „die Startups weder befehligt noch besitzt", ist die Alternative zur Hierarchie, die Abschnitt 4 beschreibt: Autonomie über das Wie für die Teams der Ventures, gemeinsame Richtung und Standards aus der Methode. Und die Unterscheidung zwischen experimentellem und ausführungsbezogenem Fehler ist im Weg selbst enthalten: Die an den sieben Entscheidungen mit öffentlichem Protokoll beschlossenen Abbrüche sind anerkannte Ergebnisse des Prozesses, transparent mitgeteilt und mit den vom ersten Tag an schriftlich festgelegten Rechten der Beteiligten.
Lektüre
Zur Vertiefung
- A.C. Edmondson, „Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams" (Administrative Science Quarterly, 1999): die begründende Studie; für die ausführliche und operative Darstellung The Fearless Organization (2018) derselben Autorin.
- G. Manso, „Motivating Innovation" (Journal of Finance, 2011): die Theorie der Anreize für die Erkundung; zusammen mit P. Azoulay, J. Graff Zivin und G. Manso, „Incentives and Creativity: Evidence from the Academic Life Sciences" (RAND Journal of Economics, 2011) zu lesen, das ihre empirische Prüfung ist.
- T.M. Amabile, „How to Kill Creativity" (Harvard Business Review, 1998): die zugängliche Zusammenfassung jahrzehntelanger Forschung zur Motivation kreativer Arbeit.
- S. Klepper, „Employee Startups in High-Tech Industries" (Industrial and Corporate Change, 2001): der Mechanismus der Spinouts und die verallgemeinerte Fairchild-Genealogie.
Häufige Fragen
Häufige Fragen
Droht die psychologische Sicherheit nicht zu Bequemlichkeit und fehlenden Standards zu werden?
Nein, wenn man versteht, was sie misst: die Sicherheit, zwischenmenschliche Risiken einzugehen (anzeigen, widersprechen, vorschlagen), nicht das Fehlen von Anspruch. Die Daten Edmondsons stammen genau daher: Sichere Teams melden mehr Fehler, weil sie sie sehen und aussprechen, nicht weil sie mehr begehen. Die starke Konstellation verbindet hohe Standards mit hoher Sicherheit: Man verlangt viel bei der Arbeit und bestraft nicht denjenigen, der die unbequeme Information bringt. Der Verfall zur Bequemlichkeit tritt ein, wenn man die Sicherheit mit dem Verzicht auf Offenheit verwechselt, die vielmehr ihr Erzeugnis ist.
Belohnt man mit der Toleranz für Scheitern nicht das Scheitern?
Das Schema von Manso belohnt das Scheitern nicht: Es toleriert das frühe Scheitern und belohnt den langfristigen Erfolg. Es sind zwei gemeinsam wirkende Hebel, und der zweite verhindert den Missbrauch des ersten: Wer erkundet, weiß, dass die ersten Misserfolge ihn nicht verurteilen und dass ihm der endgültige Wert anerkannt wird, hat also ein Interesse daran, ernsthaft zu erkunden und nicht zu scheitern. Was das Schema entmutigt, ist das Vortäuschen kurzfristiger Ergebnisse und der defensive Konservatismus, die typischen Erzeugnisse des entgegengesetzten Schemas.
Warum Anteile und Urheberschaft anerkennen, statt einfach gut zu bezahlen?
Weil die laufende Vergütung die Zeit vergütet und nicht den langfristigen Beitrag, und die erkundende Arbeit erzeugt Wert, der über Jahre reift: Ohne eine Beteiligung an diesem Wert hat die Person, die ihn geschaffen hat, den rationalen Anreiz, ihn dorthin zu tragen, wo er ihr anerkannt wird, und genau das belegt die Geschichte der Spinouts. Die förmliche Anerkennung (erklärte Kriterien, drittes Organ, schriftliche Anteile) bringt die Horizonte in Einklang: Wer schafft, bleibt, weil Bleiben die beste Art ist, das Gesäte zu ernten.
Hilft ein wenig interner Wettbewerbsdruck der Leistung nicht?
Er hilft der ausführenden Leistung und schadet der erkundenden, und das ist die Unterscheidung, die das gesamte Kapitel durchzieht. Der interne Wettbewerb um die Ideen (verglichene Alternativen, explizite Kriterien: Kapitel 03) ist gesund; der interne Wettbewerb um die Personen (Ranglisten, Bestrafung der Letzten, um Mittel gestritten in einem Nullsummenspiel) erzeugt das Verbergen von Information, Konservatismus und Hortung, also das genaue Gegenteil der Bedingungen, die die Innovation verlangt. Der richtige Druck kommt vom Problem und von den Standards, nicht von den Kollegen.
John F. Kennedy, 1962