Il criterio · La triade
Mercato, idea e squadra: la triade che decide.
Prendiamo problemi da mercati in crescita, li risolviamo con un'idea che vince lì e che si può difendere, e lo facciamo con una squadra all'altezza. Da qui esce una posizione protetta, non una in più.
10 min di lettura
Non è una formula nostra. L'ha formulata Andy Rachleff, cofondatore di Benchmark Capital, e l'ha resa nota Marc Andreessen nel 2007 nello stesso testo in cui ha coniato il termine product-market fit. Noi cambiamo una parola, perché lavoriamo prima che esista un prodotto: dove loro dicono prodotto, noi diciamo una buona idea: quella che vince in quel mercato preciso.
La legge
Quando una grande squadra incontra un cattivo mercato, vince il mercato.
La formulazione è di Andy Rachleff e non ammette molte sfumature: quando una grande squadra incontra un mercato cattivo, vince il mercato; quando una squadra mediocre incontra un grande mercato, vince il mercato; e quando una grande squadra incontra un grande mercato, accade qualcosa di speciale. Andreessen l'ha riassunto ancora più corto: il principale assassino di imprese è l'assenza di mercato.
C'è un secondo dato che punta nella stessa direzione. Bill Gross, fondatore di Idealab, ha confrontato duecento imprese (cento proprie e cento altrui, con successi come Airbnb, Uber o LinkedIn e fallimenti come Webvan o Pets.com) su cinque fattori: momento, squadra ed esecuzione, singolarità dell'idea, modello di business e finanziamento. Il fattore che spiegava di più la differenza fra successo e fallimento è stato il momento, con il 42% del totale; poi la squadra e l'esecuzione, e al terzo posto la singolarità dell'idea. Il modello di business e il finanziamento sono rimasti dietro. E il momento è, in fondo, una variabile di mercato: misura se il mercato è già pronto.
Citiamo il 42% perché è la cifra che Gross dà esplicitamente; l'ordine degli altri fattori è il suo, ma le loro percentuali variano secondo la fonte e non le riproduciamo.
Provalo con il tuo progetto
Muovi i tre comandi: il punto arancione si colloca nella tua zonaLe sette zone di mercato, idea e squadra
Solo il mercato. Cresce, e nessuno ha ancora una soluzione che ci vinca dentro. L'occasione esiste, ma non è tua.
Solo l'idea. Un'idea che vincerebbe, in un mercato che non la chiede. È la buona idea nel cassetto.
Solo la squadra. Gente capace di costruire qualunque cosa, in cerca di cosa costruire.
Mercato e idea, con una squadra che non è all'altezza. Il caso più sottovalutato: l'idea non si costruisce da sola, e chi la esegue meglio si prende il mercato.
Mercato e squadra, senza un'idea che vinca. Costruisci bene qualcosa che non si distingue da ciò che c'è già: competi sul prezzo dal primo giorno.
Idea e squadra, senza mercato. Il classico: un prodotto eccellente, fatto da gente eccellente, di cui nessuno ha bisogno. Qui muore la maggior parte.
Tutti e tre · la posizione protetta. Un problema grande in un mercato che cresce, risolto con un'idea che ci vince, da una squadra che l'ha già fatto prima. È l'unica zona che produce margine, e per molto più tempo, perché nessuno compete ancora sullo stesso terreno. Perché continui a essere così, quell'idea deve potersi difendere: per questo il brevetto si deposita presto, prima di costruire. È la zona a cui punta, per progetto, ogni progetto che apriamo: come, più sotto.
Tutti e tre · la posizione protetta
…
La soglia è posta alta di proposito: su questo conviene essere esigenti con sé stessi, perché il mercato lo sarà. E i tre non pesano uguale anche se i comandi lo fanno sembrare: senza mercato, gli altri due non bastano. Non si invia niente da nessuna parte: il calcolo avviene nel tuo browser.
La lettura
Sette zone, e solo una sostiene un'impresa.
Il disegno è quello classico, ed è così di proposito: chi conosce il quadro lo riconosce subito, perché non è un'invenzione nostra. I tre cerchi sono uguali e incrociandosi formano sette zone, marcate dalla A alla G. Sei sono modi diversi di non arrivare, e ciascuno fallisce a modo suo. La G, quella centrale, è l'unica che regge.
I cerchi sono della stessa dimensione perché il disegno descrive combinazioni, non pesi. Il peso lo diciamo qui: il mercato decide prima degli altri due. Con un mercato che non cresce, né la migliore idea né la migliore squadra bastano, ed è la conclusione che condividono Rachleff, Andreessen e i dati di Gross.
Serve come lente per valutare qualunque progetto, non solo i nostri. Se stai decidendo dove mettere capitale, sono le tre domande da fare prima di ogni altra: cresce questo mercato? questa idea ci vince dentro? questa squadra è all'altezza?
Colonna 01
Mercati in crescita, problemi grandi.
Non partiamo da un'idea in cerca di dove applicarla. Partiamo dal problema, e lo cerchiamo dove il mercato si sta già muovendo: un mercato che cresce perdona gli errori di esecuzione, uno che si contrae non perdona nemmeno l'eccellenza. Dentro quei mercati scegliamo i problemi grandi, perché più grande è il problema che una soluzione risolve, meglio remunerata è quella soluzione. La dimensione e i margini del mercato sono due degli otto comandi della mappa del rischio e del premio, e lì puoi vedere come cambiano il premio.
Fattore 02
Una buona idea è quella che vince in quel mercato.
Buona non vuol dire ingegnosa: vuol dire che vince lì, contro ciò che esiste già e contro ciò che il cliente fa oggi per arrangiarsi senza. Un'idea che in astratto è brillante e in quel mercato preciso non si distingue dalle altre non è una buona idea: è un pareggio, e un pareggio si risolve abbassando il prezzo.
E c'è una seconda condizione, quella che trasforma una vittoria in una posizione: l'idea deve potersi difendere. Se vince e non si può proteggere, vince per poco tempo. Per questo il brevetto si deposita presto, prima del prototipo, non dopo il prodotto. E per questo preferiamo l'innovazione dirompente a quella incrementale: l'incrementale rende più raggiungibili i moltiplicatori modesti ma limita il premio e la concorrenza arriva presto, mentre la dirompente concentra il valore in pochi vincitori e lascia margine per molto più tempo.
Fattore 03
Una squadra all'altezza sono due squadre, e solo una ce l'abbiamo già.
Il dato di Gross sulla squadra non parla di talento ma di esecuzione: la capacità di adattarsi quando il cliente ti contraddice. Questo non si deduce da un curriculum, si deduce dall'averlo fatto prima. Ma «la squadra» di un progetto Volcano sono in realtà due strati distinti, e conviene non confonderli.
Il primo è il nucleo di Volcano, che copre la fase iniziale: ricerca e sviluppo, e con essa il societario, il legale, il fiscale e l'amministrativo. Quel nucleo non si recluta per progetto, esiste già e ogni startup si appoggia a lui: è il vantaggio strutturale di un venture builder rispetto a chi monta una squadra nuova ogni volta.
Di quel nucleo conta meno l'organigramma che il carattere, perché la fase iniziale non si supera con le competenze ma con il temperamento. È un team curioso, con interessi in aree diverse, che si appassiona in fretta a un problema e non lo lascia finché non ha costruito un concetto di innovazione. Serve coraggio, perché si affronta qualcosa che nessuno ha affrontato e non c'è nessuno da copiare. Serve perseveranza, perché il cammino non è dritto. E serve, soprattutto, reggere la frustrazione: in ricerca e sviluppo non è un incidente ma parte del lavoro. Si prova, non funziona, si capisce perché, si riprova. Bisogna avere fede e dare semplicemente il meglio di sé. Questo non compare in nessun curriculum, ed è ciò che separa un progetto che arriva da uno abbandonato proprio dove smetteva di essere interessante e cominciava a essere difficile.
Il secondo è la squadra che porterà avanti la startup quando il prodotto esisterà: i professionisti che conoscono quel mercato e quel prodotto e sanno gestirlo. Ogni startup assume la propria, e quello strato non viene di serie. Da qui il criterio, più esigente di quanto sembri: se non abbiamo un'idea di chi siano quelle persone, la squadra non è sufficiente, per quanto buono sia il nucleo. Volcano porta un progetto fino al prodotto; da lì in avanti qualcuno deve dirigere un'impresa.
Le persone del nucleo sono ne la squadra; come si condivide fra startup, in il modello.
L'incastro
Ogni progetto che apriamo è costruito per cadere in G.
Non è un'aspirazione vaga: è quello che fanno le prime due fasi de il cammino. La cattura del problema chiede se il mercato cresce. L'analisi chiede se l'idea ci vince e se si può difendere. E c'è una terza domanda, quella che ferma più progetti: se abbiamo un'idea di chi dirigerà quell'impresa quando il prodotto esisterà. Se una delle tre risposte è no, il progetto non nasce.
L'asimmetria, detta con precisione: dei tre fattori, uno lo abbiamo risolto a metà. Il nucleo di competenze di Volcano esiste in anticipo e copre la fase iniziale, ma la squadra che porterà avanti la startup non viene di serie e bisogna poterla prevedere. Mercato, idea e quel secondo strato della squadra sono esattamente l'oggetto della selezione.
Essere progettati per G non è essere in G. Puntare bene non garantisce di arrivare: quello che il metodo fa è lasciarti nella parte della distribuzione dove G è raggiungibile. Quello che non controlla nessuno, e che nessun metodo elimina, è disegnato nella mappa del rischio e del premio. E da qui entra la configurazione del denaro: capitale privato, capitale fiscale, fondi pubblici, o tutte e tre le cose.
«When a great team meets a lousy market, market wins. When a lousy team meets a great market, market wins. When a great team meets a great market, something special happens.»
Per questo l'ordine conta: prima il mercato, poi l'idea che si può difendere al suo interno, e sempre su una squadra che l'ha già fatto. Raccontaci il tuo problema.
Il tuo problema è in un mercato che cresce?
La strategia della PI: cosa si protegge, e come.
Proteggere non significa sempre brevettare. La regola operativa è semplice da enunciare: si brevetta ciò che un concorrente potrebbe ricostruire esaminando il prodotto (il brevetto scambia visibilità con un monopolio temporaneo); si custodisce come segreto industriale ciò che vive dentro il processo e non si lascia leggere da fuori (il know-how, i dati, i parametri di fabbricazione). E c'è una terza categoria che la fretta di solito dimentica: ciò che non conviene proteggere in alcun modo, perché brevettarlo rivelerebbe più di quanto protegga.
Nel cammino, la PI protetta è un marcatore, non una fase: arriva quando il meccanismo lo merita, di norma con la prova di concetto, e prima di costruire. Ed è un attivo in senso pieno. Chi porta un'idea conserva la licenza della sua proprietà intellettuale. Per il progetto, la PI è parte della valutazione con cui la startup nasce con valore. E se il progetto pivota, la PI può essere licenziata per conto suo: è la ragione per cui, in questo modello, nemmeno i progetti che si fermano muoiono del tutto.
John F. Kennedy, 1962