El criterio · La tríada
Mercado, idea y equipo: la tríada que decide.
Tomamos problemas de mercados en crecimiento, los resolvemos con una idea que gana ahí y que se puede defender, y lo hacemos con un equipo a la altura. De ahí sale una posición protegida, no una más.
10 min de lectura
No es una fórmula nuestra. La formuló Andy Rachleff, cofundador de Benchmark Capital, y la popularizó Marc Andreessen en 2007 en el mismo texto donde acuñó el término product-market fit. Nosotros cambiamos una palabra, porque trabajamos antes de que exista producto: donde ellos dicen producto, nosotros decimos una buena idea: la que gana en ese mercado concreto.
La ley
Cuando un gran equipo se encuentra con un mal mercado, gana el mercado.
La formulación es de Andy Rachleff y no admite mucho matiz: cuando un gran equipo se encuentra con un mercado malo, gana el mercado; cuando un equipo mediocre se encuentra con un gran mercado, gana el mercado; y cuando un gran equipo se encuentra con un gran mercado, ocurre algo especial. Andreessen lo resumió aún más corto: el principal asesino de empresas es la ausencia de mercado.
Hay un segundo dato que apunta en la misma dirección. Bill Gross, fundador de Idealab, comparó doscientas empresas (cien propias y cien ajenas, con éxitos como Airbnb, Uber o LinkedIn y fracasos como Webvan o Pets.com) sobre cinco factores: momento, equipo y ejecución, singularidad de la idea, modelo de negocio y financiación. El factor que más explicaba la diferencia entre éxito y fracaso fue el momento, con el 42% del total; después el equipo y la ejecución, y en tercer lugar la singularidad de la idea. El modelo de negocio y la financiación quedaron por detrás. Y el momento es, en el fondo, una variable de mercado: mide si el mercado ya está listo.
Citamos el 42% porque es la cifra que Gross da explícitamente; el orden de los demás factores es el suyo, pero sus porcentajes varían según la fuente y no los reproducimos.
Pruébalo con tu propio proyecto
Mueve los tres mandos: el punto naranja se coloca en tu zonaLas siete zonas de mercado, idea y equipo
Solo el mercado. Crece, y nadie tiene todavía una solución que gane en él. La oportunidad existe, pero no es tuya.
Solo la idea. Una idea que ganaría, en un mercado que no la pide. Es la buena idea del cajón.
Solo el equipo. Gente capaz de construir cualquier cosa, buscando qué construir.
Mercado e idea, con un equipo que no está a la altura. El caso más subestimado: la idea no se construye sola, y quien la ejecute mejor se queda el mercado.
Mercado y equipo, sin una idea que gane. Construyes bien algo que no se distingue de lo que ya hay: compites en precio desde el primer día.
Idea y equipo, sin mercado. El clásico: un producto excelente, hecho por gente excelente, que nadie necesita. Aquí muere la mayoría.
Los tres · la posición protegida. Un problema grande en un mercado que crece, resuelto con una idea que gana ahí, por un equipo que ya lo ha hecho antes. Es la única zona que produce margen, y durante mucho más tiempo, porque nadie compite todavía en el mismo terreno. Para que siga siendo así, esa idea tiene que poder defenderse: por eso la patente se deposita pronto, antes de construir. Es la zona a la que apunta, por diseño, todo proyecto que abrimos: cómo, más abajo.
Los tres · la posición protegida
…
El umbral está puesto alto a propósito: en esto conviene ser exigente contigo mismo, porque el mercado lo será. Y los tres no pesan igual aunque los mandos lo parezcan: sin mercado, los otros dos no bastan. No se envía nada a ninguna parte: el cálculo ocurre en tu navegador.
La lectura
Siete zonas, y solo una sostiene una empresa.
El dibujo es el clásico, y lo es a propósito: quien conoce el marco lo reconoce de inmediato, porque no es una invención nuestra. Los tres círculos son iguales y al cruzarse forman siete zonas, marcadas de la A a la G. Seis son formas distintas de no llegar, y cada una falla a su manera. La G, la del centro, es la única que aguanta.
Los círculos son del mismo tamaño porque el dibujo describe combinaciones, no pesos. El peso lo decimos aquí: el mercado decide antes que los otros dos. Con un mercado que no crece, ni la mejor idea ni el mejor equipo bastan, y esa es la conclusión que comparten Rachleff, Andreessen y los datos de Gross.
Sirve como lente para valorar cualquier proyecto, no solo los nuestros. Si estás decidiendo dónde poner capital, son las tres preguntas que conviene hacer antes que ninguna otra: ¿crece este mercado?, ¿esta idea gana en él?, ¿este equipo está a la altura?
Columna 01
Mercados en crecimiento, problemas grandes.
No partimos de una idea buscando dónde aplicarla. Partimos del problema, y lo buscamos donde el mercado ya se está moviendo: un mercado que crece perdona los errores de ejecución, uno que se contrae no perdona ni la excelencia. Dentro de esos mercados elegimos los problemas grandes, porque cuanto mayor es el problema que una solución resuelve, mejor remunerada está esa solución. El tamaño y los márgenes del mercado son dos de los ocho mandos del mapa del riesgo y del premio, y puedes ver allí cómo cambian el premio.
Factor 02
Una buena idea es la que gana en ese mercado.
Buena no quiere decir ingeniosa: quiere decir que gana ahí, contra lo que ya existe y contra lo que el cliente hace hoy para arreglárselas sin ella. Una idea que en abstracto es brillante y en ese mercado concreto no se distingue de las demás no es una buena idea: es un empate, y un empate se resuelve bajando el precio.
Y hay una segunda condición, que es la que convierte una victoria en una posición: la idea tiene que poder defenderse. Si gana y no se puede proteger, gana poco tiempo. Por eso la patente se deposita pronto, antes del prototipo, no después del producto. Y por eso preferimos la innovación disruptiva a la incremental: la incremental hace más alcanzables los múltiplos modestos pero acota el premio y la competencia llega pronto, mientras la disruptiva concentra el valor en pocos ganadores y deja margen durante mucho más tiempo.
Factor 03
Un equipo a la altura son dos equipos, y solo uno lo tenemos ya.
El dato de Gross sobre el equipo no habla de talento sino de ejecución: la capacidad de adaptarse cuando el cliente te contradice. Eso no se deduce de un curriculum, se deduce de haberlo hecho antes. Pero «el equipo» de un proyecto Volcano son en realidad dos capas distintas, y conviene no confundirlas.
La primera es el núcleo de Volcano, que cubre la fase inicial: investigación y desarrollo, y con ella lo societario, lo legal, lo fiscal y lo administrativo. Ese núcleo no se recluta por proyecto, ya existe y cada startup se apoya en él: es la ventaja estructural de un venture builder frente a quien monta un equipo nuevo cada vez.
De ese núcleo importa menos el organigrama que el carácter, porque la fase inicial no se supera con competencias sino con temperamento. Es un equipo curioso, con intereses en áreas distintas, que se apasiona deprisa por un problema y no lo suelta hasta haber construido un concepto de innovación. Hace falta coraje, porque se aborda algo que nadie ha abordado y no hay a quién copiar. Hace falta perseverancia, porque el camino no es recto. Y hace falta, sobre todo, aguantar la frustración: en investigación y desarrollo no es un accidente sino parte del trabajo. Se prueba, no sale, se entiende por qué, se vuelve a probar. Hay que tener fe y dar sencillamente lo mejor de uno mismo. Eso no aparece en ningún currículum, y es lo que separa un proyecto que llega de uno que se abandona justo donde dejaba de ser interesante y empezaba a ser difícil.
La segunda es el equipo que llevará la startup cuando el producto exista: los profesionales que conocen ese mercado y ese producto y saben gestionarlo. Cada startup contrata al suyo, y esa capa no viene de serie. De ahí el criterio, que es más exigente de lo que parece: si no tenemos una idea de quiénes son esas personas, el equipo no es suficiente, por bueno que sea el núcleo. Volcano lleva un proyecto hasta el producto; de ahí en adelante alguien tiene que dirigir una empresa.
Las personas del núcleo están en el equipo; cómo se comparte entre startups, en el modelo.
El encaje
Todo proyecto que abrimos está construido para caer en G.
No es una aspiración vaga: es lo que hacen las dos primeras fases de el camino. La captura del problema pregunta si el mercado crece. El análisis pregunta si la idea gana ahí y si se puede defender. Y hay una tercera pregunta, que es la que más proyectos detiene: si tenemos una idea de quién dirigirá esa empresa cuando el producto exista. Si alguna de las tres respuestas es no, el proyecto no nace.
La asimetría, dicha con precisión: de los tres factores, uno lo tenemos resuelto a medias. El núcleo de competencias de Volcano existe de antemano y cubre la fase inicial, pero el equipo que llevará la startup no viene de serie y hay que poder preverlo. Mercado, idea y esa segunda capa del equipo son exactamente el objeto de la selección.
Estar diseñado para G no es estar en G. Apuntar bien no garantiza llegar: lo que el método hace es dejarte en la parte de la distribución donde G es alcanzable. Lo que no controla nadie, y que ningún método elimina, está dibujado en el mapa del riesgo y del premio. Y a partir de aquí entra la configuración del dinero: capital privado, capital fiscal, fondos públicos, o las tres cosas.
«When a great team meets a lousy market, market wins. When a lousy team
meets a great market, market wins. When a great team meets a great market, something
special happens.»
Por eso el orden importa: primero el mercado, después la idea que se puede defender dentro de él, y siempre sobre un equipo que ya lo ha hecho. Cuéntanos tu problema.
¿Tu problema está en un mercado que crece?
La estrategia de la PI: qué se protege, y cómo.
Proteger no siempre significa patentar. La regla operativa es simple de enunciar: se patenta lo que un competidor podría reconstruir examinando el producto (la patente cambia visibilidad por monopolio temporal); se guarda como secreto industrial lo que vive dentro del proceso y no se deja leer desde fuera (el know-how, los datos, los parámetros de fabricación). Y hay una tercera categoría que la prisa suele olvidar: lo que no conviene proteger de ninguna forma, porque patentarlo revelaría más de lo que blinda.
En el camino, la PI protegida es un marcador, no una fase: llega cuando el mecanismo lo merece, de norma con la prueba de concepto, y antes de construir. Y es un activo en sentido pleno. Quien trae una idea conserva la licencia de su propiedad intelectual. Para el proyecto, la PI es parte de la valoración con la que la startup nace con valor. Y si el proyecto pivota, la PI puede licenciarse por su cuenta: es la razón de que, en este modelo, ni siquiera los proyectos que se detienen mueran del todo.
John F. Kennedy, 1962