Das Kriterium · Die Trias
Markt, Idee und Team: die Trias, die entscheidet.
Wir nehmen Probleme aus wachsenden Märkten, lösen sie mit einer Idee, die dort gewinnt und die sich verteidigen lässt, und wir tun es mit einem Team auf der Höhe. Daraus ergibt sich eine geschützte Position, nicht eine weitere.
10 Min. Lesezeit
Es ist keine Formel von uns. Formuliert hat sie Andy Rachleff, Mitgründer von Benchmark Capital, und bekannt gemacht hat sie Marc Andreessen 2007 in demselben Text, in dem er den Begriff product-market fit prägte. Wir ändern ein Wort, denn wir arbeiten, bevor es ein Produkt gibt: wo sie Produkt sagen, sagen wir eine gute Idee: die, die in diesem konkreten Markt gewinnt.
Das Gesetz
Wenn ein großartiges Team auf einen schlechten Markt trifft, gewinnt der Markt.
Die Formulierung stammt von Andy Rachleff und lässt wenig Nuance zu: wenn ein großartiges Team auf einen schlechten Markt trifft, gewinnt der Markt; wenn ein mittelmäßiges Team auf einen großartigen Markt trifft, gewinnt der Markt; und wenn ein großartiges Team auf einen großartigen Markt trifft, geschieht etwas Besonderes. Andreessen fasste es noch kürzer: der wichtigste Killer von Unternehmen ist das Fehlen eines Marktes.
Es gibt eine zweite Angabe, die in dieselbe Richtung weist. Bill Gross, Gründer von Idealab, verglich zweihundert Unternehmen (hundert eigene und hundert fremde, mit Erfolgen wie Airbnb, Uber oder LinkedIn und Fehlschlägen wie Webvan oder Pets.com) anhand von fünf Faktoren: Zeitpunkt, Team und Ausführung, Einzigartigkeit der Idee, Geschäftsmodell und Finanzierung. Der Faktor, der den Unterschied zwischen Erfolg und Scheitern am meisten erklärte, war der Zeitpunkt, mit 42% des Ganzen; danach das Team und die Ausführung, und an dritter Stelle die Einzigartigkeit der Idee. Das Geschäftsmodell und die Finanzierung blieben dahinter. Und der Zeitpunkt ist im Grunde eine Marktvariable: er misst, ob der Markt schon bereit ist.
Wir zitieren die 42%, weil es die Zahl ist, die Gross ausdrücklich nennt; die Reihenfolge der übrigen Faktoren ist die seine, aber ihre Prozentsätze schwanken je nach Quelle und wir geben sie nicht wieder.
Probieren Sie es mit Ihrem eigenen Projekt
Bewegen Sie die drei Regler: der orangefarbene Punkt setzt sich in Ihre ZoneDie sieben Zonen von Markt, Idee und Team
Nur der Markt. Er wächst, und niemand hat bisher eine Lösung, die in ihm gewinnt. Die Gelegenheit gibt es, aber sie gehört Ihnen nicht.
Nur die Idee. Eine Idee, die gewinnen würde, in einem Markt, der sie nicht verlangt. Es ist die gute Idee aus der Schublade.
Nur das Team. Leute, die alles bauen können, auf der Suche danach, was sie bauen sollen.
Markt und Idee, mit einem Team, das nicht auf der Höhe ist. Der am meisten unterschätzte Fall: die Idee baut sich nicht von allein, und wer sie besser ausführt, behält den Markt.
Markt und Team, ohne eine Idee, die gewinnt. Sie bauen gut etwas, das sich von dem, was es schon gibt, nicht unterscheidet: Sie treten vom ersten Tag an über den Preis an.
Idee und Team, ohne Markt. Der Klassiker: ein hervorragendes Produkt, von hervorragenden Leuten gemacht, das niemand braucht. Hier stirbt die Mehrzahl.
Alle drei · die geschützte Position. Ein großes Problem in einem wachsenden Markt, gelöst mit einer Idee, die dort gewinnt, von einem Team, das es bereits getan hat. Es ist die einzige Zone, die Marge erzeugt, und viel länger, weil noch niemand auf demselben Gelände antritt. Damit das so bleibt, muss diese Idee sich verteidigen lassen: deshalb wird das Patent früh angemeldet, vor dem Bauen. Es ist die Zone, auf die jedes Projekt, das wir eröffnen, von der Anlage her zielt: wie, weiter unten.
Alle drei · die geschützte Position
…
Die Schwelle ist absichtlich hoch gesetzt: hier lohnt es sich, streng mit sich selbst zu sein, denn der Markt wird es sein. Und die drei wiegen nicht gleich, auch wenn die Regler es so aussehen lassen: ohne Markt genügen die anderen beiden nicht. Es wird nichts irgendwohin gesendet: die Berechnung geschieht in Ihrem Browser.
Die Lesart
Sieben Zonen, und nur eine trägt ein Unternehmen.
Die Zeichnung ist die klassische, und das ist Absicht: wer den Rahmen kennt, erkennt sie sofort, denn sie ist keine Erfindung von uns. Die drei Kreise sind gleich groß und bilden beim Überschneiden sieben Zonen, von A bis G bezeichnet. Sechs sind verschiedene Arten, nicht anzukommen, und jede scheitert auf ihre Weise. Die G, die in der Mitte, ist die einzige, die hält.
Die Kreise sind gleich groß, weil die Zeichnung Kombinationen beschreibt, keine Gewichte. Das Gewicht sagen wir hier: der Markt entscheidet vor den anderen beiden. Mit einem Markt, der nicht wächst, genügen weder die beste Idee noch das beste Team, und das ist der Schluss, den Rachleff, Andreessen und die Daten von Gross teilen.
Es taugt als Linse, um jedes Projekt zu beurteilen, nicht nur unsere. Wenn Sie entscheiden, wo Sie Kapital einsetzen, sind es die drei Fragen, die man vor allen anderen stellen sollte: wächst dieser Markt?, gewinnt diese Idee in ihm?, ist dieses Team auf der Höhe?
Spalte 01
Wachsende Märkte, große Probleme.
Wir gehen nicht von einer Idee aus, die sucht, wo sie sich anwenden lässt. Wir gehen vom Problem aus, und wir suchen es dort, wo der Markt sich bereits bewegt: ein wachsender Markt verzeiht Ausführungsfehler, ein schrumpfender verzeiht nicht einmal Vortrefflichkeit. Innerhalb dieser Märkte wählen wir die großen Probleme, denn je größer das Problem, das eine Lösung löst, desto besser wird diese Lösung vergütet. Die Größe und die Margen des Marktes sind zwei der acht Regler der Karte von Risiko und Ertrag, und Sie können dort sehen, wie sie den Ertrag verändern.
Faktor 02
Eine gute Idee ist die, die in diesem Markt gewinnt.
Gut heißt nicht geistreich: es heißt, dass sie dort gewinnt, gegen das, was es schon gibt, und gegen das, was der Kunde heute tut, um ohne sie zurechtzukommen. Eine Idee, die im Abstrakten glänzend ist und sich in diesem konkreten Markt nicht von den anderen unterscheidet, ist keine gute Idee: sie ist ein Unentschieden, und ein Unentschieden wird über den Preis entschieden.
Und es gibt eine zweite Bedingung, und sie ist es, die einen Sieg in eine Position verwandelt: die Idee muss sich verteidigen lassen. Wenn sie gewinnt und sich nicht schützen lässt, gewinnt sie kurz. Deshalb wird das Patent früh angemeldet, vor dem Prototyp, nicht nach dem Produkt. Und deshalb ziehen wir die disruptive Innovation der inkrementellen vor: die inkrementelle macht bescheidene Multiplikatoren erreichbarer, begrenzt aber den Ertrag, und der Wettbewerb kommt bald, während die disruptive den Wert auf wenige Gewinner konzentriert und viel länger Marge lässt.
Faktor 03
Ein Team auf der Höhe sind zwei Teams, und nur eines haben wir bereits.
Die Angabe von Gross über das Team spricht nicht von Talent, sondern von Ausführung: der Fähigkeit, sich anzupassen, wenn der Kunde widerspricht. Das leitet sich nicht aus einem Lebenslauf ab, es leitet sich daraus ab, es schon einmal getan zu haben. Aber «das Team» eines Projekts von Volcano sind in Wirklichkeit zwei verschiedene Schichten, und man sollte sie nicht verwechseln.
Die erste ist der Kern von Volcano, der die Anfangsphase abdeckt: Forschung und Entwicklung, und damit das Gesellschaftsrechtliche, das Rechtliche, das Steuerliche und das Administrative. Dieser Kern wird nicht je Projekt angeworben, er existiert bereits, und jede Startup stützt sich auf ihn: es ist der strukturelle Vorteil eines Venture Builders gegenüber dem, der jedes Mal ein neues Team zusammenstellt.
Von diesem Kern zählt weniger das Organigramm als der Charakter, denn die Anfangsphase überwindet man nicht mit Kompetenzen, sondern mit Temperament. Es ist ein neugieriges Team, mit Interessen in verschiedenen Bereichen, das sich schnell für ein Problem begeistert und es nicht loslässt, bis es ein Innovationskonzept gebaut hat. Es braucht Mut, denn man geht etwas an, das niemand angegangen ist, und es gibt niemanden zum Abschauen. Es braucht Beharrlichkeit, denn der Weg ist nicht gerade. Und es braucht vor allem, Frustration auszuhalten: in Forschung und Entwicklung ist sie kein Unfall, sondern Teil der Arbeit. Man probiert, es klappt nicht, man versteht warum, man probiert erneut. Man muss Vertrauen haben und einfach sein Bestes geben. Das steht in keinem Lebenslauf, und es ist das, was ein Projekt, das ankommt, von einem unterscheidet, das genau dort aufgegeben wird, wo es aufhörte interessant zu sein und anfing schwierig zu werden.
Die zweite ist das Team, das die Startup führen wird, wenn das Produkt existiert: die Fachleute, die diesen Markt und dieses Produkt kennen und es zu führen wissen. Jede Startup stellt ihr eigenes ein, und diese Schicht kommt nicht serienmäßig. Daher das Kriterium, das strenger ist, als es scheint: wenn wir keine Vorstellung davon haben, wer diese Menschen sind, ist das Team nicht ausreichend, so gut der Kern auch sein mag. Volcano bringt ein Projekt bis zum Produkt; von da an muss jemand ein Unternehmen führen.
Die Menschen des Kerns stehen in dem Team; wie er zwischen Startups geteilt wird, in dem Modell.
Die Passung
Jedes Projekt, das wir eröffnen, ist gebaut, um in G zu landen.
Es ist kein vages Streben: es ist das, was die ersten beiden Phasen von dem Weg tun. Die Erfassung des Problems fragt, ob der Markt wächst. Die Analyse fragt, ob die Idee dort gewinnt und ob sie sich verteidigen lässt. Und es gibt eine dritte Frage, und sie ist es, die die meisten Projekte anhält: ob wir eine Vorstellung davon haben, wer dieses Unternehmen führen wird, wenn das Produkt existiert. Wenn eine der drei Antworten nein lautet, entsteht das Projekt nicht.
Die Asymmetrie, genau gesagt: von den drei Faktoren haben wir einen halb gelöst. Der Kompetenzkern von Volcano existiert im Voraus und deckt die Anfangsphase ab, aber das Team, das die Startup führen wird, kommt nicht serienmäßig und muss vorhersehbar sein. Markt, Idee und diese zweite Schicht des Teams sind genau der Gegenstand der Auswahl.
Für G ausgelegt zu sein heißt nicht, in G zu sein. Gut zu zielen garantiert nicht anzukommen: was die Methode tut, ist, Sie in dem Teil der Verteilung abzusetzen, in dem G erreichbar ist. Was niemand kontrolliert und was keine Methode beseitigt, ist in der Karte von Risiko und Ertrag gezeichnet. Und ab hier kommt die Konfiguration des Geldes ins Spiel: privates Kapital, Steuerkapital, öffentliche Mittel, oder alle drei.
«When a great team meets a lousy market, market wins. When a lousy team meets a great market, market wins. When a great team meets a great market, something special happens.»
Deshalb kommt es auf die Reihenfolge an: zuerst der Markt, danach die Idee, die sich in ihm verteidigen lässt, und immer auf einem Team, das es bereits getan hat. Erzählen Sie uns Ihr Problem.
Steht Ihr Problem in einem Markt, der wächst?
Die Strategie des geistigen Eigentums: was geschützt wird, und wie.
Schützen heißt nicht immer patentieren. Die praktische Regel ist einfach auszusprechen: patentiert wird, was ein Wettbewerber durch Untersuchung des Produkts rekonstruieren könnte (das Patent tauscht Sichtbarkeit gegen ein zeitweiliges Monopol); als Betriebsgeheimnis bewahrt wird, was im Prozess lebt und sich von außen nicht lesen lässt (das Know-how, die Daten, die Fertigungsparameter). Und es gibt eine dritte Kategorie, die die Eile meist vergisst: das, was man auf keine Weise schützen sollte, weil es zu patentieren mehr enthüllen würde, als es abschirmt.
Auf dem Weg ist geschütztes IP ein Marker, keine Phase: es kommt, wenn der Mechanismus es verdient, in der Regel mit dem Machbarkeitsnachweis, und vor dem Bauen. Und es ist ein Vermögenswert im vollen Sinn. Wer eine Idee einbringt, behält die Lizenz an seinem geistigen Eigentum. Für das Projekt ist das IP Teil der Bewertung, mit der das Startup mit Wert geboren wird. Und wenn das Projekt pivotiert, kann das IP für sich lizenziert werden: das ist der Grund, warum in diesem Modell nicht einmal Projekte, die stehen bleiben, ganz sterben.
John F. Kennedy, 1962