04 · As formas da inovação

A distinção mais antiga mede o grau de descontinuidade em relação ao existente. A inovação incremental melhora progressivamente produtos, processos ou serviços ao longo de trajetórias consolidadas: aproveita conhecimento já detido, apresenta risco contido e retornos previsíveis, e constitui a grande maioria da atividade inovadora e do valor econômico agregado que dela decorre. A inovação radical introduz uma descontinuidade assente em conhecimento novo: risco elevado, prazos longos, potencial de retorno alto, e a função histórica de redefinir periodicamente as trajetórias ao longo das quais a atividade incremental depois avança.

Duas precisões evitam os usos descuidados do par. A classificação é relativa ao ponto de observação: a mesma inovação pode ser radical para uma empresa (que não possui o conhecimento necessário) e incremental para o setor (onde esse conhecimento está difundido); a pergunta correta é sempre "radical para quem?". E o par não é uma escala de mérito: uma carteira feita só de radical é uma coleção de apostas, uma feita só de incremental é uma renda em esgotamento; a composição é uma escolha de estratégia, não de ambição (o capítulo 08 trata do equilíbrio).

Nenhum termo da disciplina é mais usado e mais mal compreendido do que "disruptive". A teoria de Clayton Christensen (The Innovator's Dilemma, 1997) descreve um mecanismo preciso, e convém reconstruí-lo antes de corrigir o uso comum.

Christensen distingue dois tipos de inovação relativamente à trajetória de desempenho que os clientes principais de um mercado valorizam. As inovações sustaining melhoram o produto ao longo dessa trajetória, e podem ser incrementais ou mesmo muito radicais: neste terreno os incumbentes tendem a ganhar, porque têm os clientes, os canais e os recursos. As inovações disruptivas entram, pelo contrário, com um produto inferior nas dimensões tradicionais mas superior em dimensões alternativas (preço, simplicidade, acessibilidade, comodidade), e por isso interessante apenas a dois públicos: a faixa baixa do mercado, sobresservida e sensível ao preço (low-end disruption), ou os não consumidores, excluídos do produto existente por custo ou complexidade (new-market disruption). O ponto dinâmico da teoria: a tecnologia do entrante melhora mais depressa do que crescem as exigências do mercado, e quando alcança o limiar de desempenho suficiente para os clientes principais, a migração é rápida e a resposta do incumbente tardia.

O mecanismo causal não é tecnológico mas organizativo, e é isso que faz da teoria um dilema: os incumbentes ignoram os segmentos marginais de forma racional, porque os seus processos de afetação de recursos (construídos a ouvir os melhores clientes e a perseguir as margens mais altas) classificam corretamente esses segmentos como pouco atrativos. As práticas da boa gestão são exatamente o que os torna vulneráveis: o tema voltará no capítulo 16, porque é uma das razões de existência do venture builder.

As correções ao uso comum, que o próprio Christensen teve de publicar (Christensen, Raynor e McDonald, "What Is Disruptive Innovation?", Harvard Business Review, 2015): disruptive não significa revolucionário, nem de grande impacto, nem simplesmente vencedor. Um produto radicalmente melhor que entra pela faixa alta do mercado não é disruptive no sentido da teoria (o exemplo discutido no artigo é a Uber face aos táxis; do mesmo modo o primeiro iPhone face aos smartphones da época), e a distinção não é pedantismo: a teoria faz previsões sobre o comportamento dos incumbentes, e as previsões valem apenas para o mecanismo que ela descreve. Um incumbente atacado frontalmente na trajetória sustaining tipicamente reage e muitas vezes ganha; um incumbente atacado pela base tipicamente não reage enquanto não é tarde. Diagnosticar qual dos dois jogos se está a jogar está entre as perguntas mais consequentes da análise competitiva de uma nova empresa.

O caso Netflix contra Blockbuster ilustra o mecanismo completo. A Netflix de 1999-2004 (DVD pelo correio, assinatura, catálogo longo, sem multas de atraso) era um produto inferior para o cliente principal da Blockbuster, o da escolha por impulso de sexta à noite: entrega em dias contra minutos. Era superior para um segmento marginal: cinéfilos, planejadores, pessoas incomodadas com as multas. A Blockbuster avaliou a oportunidade (a proposta de compra da Netflix por 50 milhões de dólares em 2000 está documentada nos testemunhos dos protagonistas) e recusou-a: uma decisão coerente com os seus próprios números, em que as multas de atraso pesavam significativamente nas receitas. O streaming, introduzido pela Netflix em 2007, completou a trajetória de melhoria até superar a loja também na dimensão da imediatez; a Blockbuster, que chegou a lançar respostas tardias, declarou falência em 2010. Todos os elementos da teoria estão presentes: entrada pelos segmentos marginais, inferioridade inicial na dimensão dominante, recusa racional do incumbente, melhoria do entrante para lá do limiar, migração rápida.

A inovação de modelo de negócio. A mesma tecnologia, comercializada com modelos diferentes, produz retornos diferentes mesmo em ordens de grandeza: é a tese documentada por Teece (2010) e Chesbrough (2010), e faz do modelo de negócio (a lógica com que a organização cria, distribui e captura valor) uma variável de conceção autônoma. As formas tipológicas são conhecidas: da posse à assinatura, do produto à plataforma multilateral, freemium, lâmina e lâminas de recarga. O ponto conceptual a reter: a inovação de modelo de negócio não exige tecnologia nova, e a tecnologia nova não produz valor enquanto um modelo de negócio não o capturar; os capítulos 09 e 11 desenvolverão respetivamente o lado do financiamento e o da apropriação. O próprio caso Netflix é, além de uma disrupção, uma inovação de modelo (assinatura sem multas contra aluguel com multas) chegada antes da descontinuidade tecnológica do streaming.

A inovação nos serviços. Os serviços dominam as economias avançadas mas a teoria da inovação nasceu sobre os bens manufaturados, e as diferenças contam. O serviço é coproduzido com o cliente (a qualidade depende também do seu comportamento), é muitas vezes intangível e não armazenável (a capacidade não vendida é perdida), e a sua inovação é tipicamente de processo, organização e modelo mais do que de produto em sentido estrito: por isso é mais difícil de proteger com a propriedade intelectual (pouco há para patentear) e mais fácil de imitar na forma, ainda que não na execução. A defensabilidade de uma inovação de serviço reside habitualmente na execução operacional, nos dados acumulados, na escala e na marca mais do que na exclusividade legal: uma diferença que o capítulo 11 retomará ao tratar dos regimes de apropriabilidade.

O quadro das general purpose technology. Algumas tecnologias não pertencem a um setor: atravessam-nos todos. A categoria (Bresnahan e Trajtenberg, 1995) é definida por três propriedades: pervasividade dos usos, melhoria contínua ao longo do tempo, capacidade de gerar inovações complementares nos setores que as adotam. O vapor, a eletricidade e a informática são os casos históricos; a inteligência artificial contemporânea exibe as três propriedades de forma reconhecível. Duas lições históricas das GPT merecem ser fixadas. Primeiro: o valor econômico materializa-se com atrasos longos, porque exige coinvenções organizativas; a eletrificação das fábricas produziu os seus ganhos de produtividade décadas depois do dínamo, quando as instalações foram reconcebidas em torno do motor elétrico unitário em vez de replicarem a disposição dos veios de transmissão a vapor (o caso está documentado nos estudos de Paul David). A réplica de processos existentes com a tecnologia nova é a fase inicial e menos produtiva; a reconceção em torno da tecnologia é onde está o valor. Segundo: durante a difusão de uma GPT, grande parte do valor vai para quem a aplica aos problemas verticais dos setores concretos, e não apenas para quem produz a tecnologia geral; para quem constrói novas empresas, a consequência é que a pergunta correta raramente é "fazemos IA?", e é quase sempre "que problema vertical, validado segundo o capítulo 02, esta GPT torna resolúvel agora, quando antes não o era?".

• R.M. Henderson e K.B. Clark, "Architectural Innovation" (Administrative Science Quarterly, 1990): o estudo original sobre a fotolitografia; a seção teórica inicial é a parte a ler com mais cuidado.
• C.M. Christensen, The Innovator's Dilemma (1997): a teoria completa da disrupção com os casos originais (discos rígidos, escavadoras, aço).
• C.M. Christensen, M.E. Raynor e R. McDonald, "What Is Disruptive Innovation?" (Harvard Business Review, dezembro de 2015): a correção do autor aos usos impróprios do termo; vinte minutos bem gastos.
• T.F. Bresnahan e M. Trajtenberg, "General Purpose Technologies: Engines of Growth?" (Journal of Econometrics, 1995): o artigo que definiu a categoria; para a lição histórica sobre a eletrificação, P.A. David, "The Dynamo and the Computer" (American Economic Review, 1990).