Innovation verstehen · Teil I · Die Grundlagen
04 · Die Formen der Innovation
13 Min. Lesezeit
Zusammengefasst
- Eine Innovation zu klassifizieren ist keine akademische Übung: Jede Form hat ein eigenes Risikoprofil, einen eigenen Kapitalbedarf und eine eigene Wettbewerbsdynamik, und Klassifikationsfehler erzeugen Strategiefehler.
- Die Unterscheidung inkrementell-radikal misst die Diskontinuität; die Matrix von Henderson und Clark fügt die architektonische Dimension hinzu und erklärt, warum führende Unternehmen an scheinbar bescheidenen Veränderungen scheitern.
- Die Disruptionstheorie von Christensen beschreibt einen bestimmten Mechanismus (Eintritt von unten oder über die Nichtkonsumenten, mit einem anfangs unterlegenen Produkt, das sich verbessert, bis es die Incumbents verdrängt), kein Synonym für „revolutionär": Der unsachgemäße Gebrauch des Begriffs erzeugt falsche Diagnosen.
- Technologische Diskontinuitäten unterscheiden sich auch nach ihrer Wirkung auf die bestehenden Kompetenzen: Jene, die sie zerstören, öffnen Fenster für neue Anbieter, jene, die sie stärken, begünstigen die Incumbents.
- Innovation ist nicht nur technologisch: Das Geschäftsmodell und die Dienstleistungen sind eigenständige Innovationsgebiete, und die General Purpose Technologies (heute die künstliche Intelligenz) sind die gesonderte Kategorie, die alle anderen neu zeichnet.
Abschnitt 1
Inkrementell und radikal: die erste Koordinate
Die älteste Unterscheidung misst den Grad der Diskontinuität gegenüber dem Bestehenden. Die inkrementelle Innovation verbessert Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen schrittweise entlang gefestigter Bahnen: Sie nutzt bereits vorhandenes Wissen, weist ein begrenztes Risiko und vorhersehbare Erträge auf und macht den weit überwiegenden Teil der Innovationstätigkeit und des daraus entstehenden gesamtwirtschaftlichen Werts aus. Die radikale Innovation führt eine Diskontinuität ein, die auf neuem Wissen beruht: hohes Risiko, lange Zeiträume, hohes Ertragspotenzial und die historische Funktion, in Abständen die Bahnen neu zu bestimmen, entlang deren die inkrementelle Tätigkeit anschließend verläuft.
Zwei Präzisierungen verhindern den nachlässigen Gebrauch des Begriffspaars. Die Klassifikation ist relativ zum Beobachtungspunkt: Dieselbe Innovation kann für ein Unternehmen radikal sein (das das nötige Wissen nicht besitzt) und für die Branche inkrementell (in der dieses Wissen verbreitet ist); die korrekte Frage lautet stets „radikal für wen?". Und das Begriffspaar ist keine Rangskala: Ein Portfolio, das nur aus Radikalem besteht, ist eine Sammlung von Wetten, eines, das nur aus Inkrementellem besteht, ist eine auslaufende Rente; die Zusammensetzung ist eine Frage der Strategie, nicht des Ehrgeizes (Kapitel 08 behandelt die Ausgewogenheit).
Abschnitt 2
Die verborgene Dimension: die architektonische Innovation
1990 veröffentlichen Rebecca Henderson und Kim Clark die Studie, die die fehlende Koordinate hinzufügt. Die Ausgangsfrage: Warum scheitern führende, technisch herausragende Unternehmen an Innovationen, die keineswegs radikal erscheinen? Die Antwort verlangt, zwei Arten von Wissen zu unterscheiden: das über die Komponenten (wie jedes Teil funktioniert) und das architektonische (wie die Teile miteinander verbunden sind). Ihre Kreuzung ergibt vier Formen: inkrementell (Komponenten und Architektur gestärkt), modular (Komponenten umgewälzt, Architektur unverändert: der Übergang vom analogen zum digitalen Telefon behält die Architektur des Geräts bei), radikal (alles neu) und architektonisch: Die Komponenten bleiben vertraut, doch ihre Konfiguration ändert sich.
Die architektonische Innovation ist für die Incumbents die tückischste, und der empirische Fall der Studie zeigt es: In der Industrie der Fotolithografiemaschinen (der Anlagen, die die Schaltungen auf die Halbleiterwafer projizieren) verwendete jede folgende Generation (von den Kontakt- zu den Proximity-Belichtern, zu den Scannern, zu den Steppern) weitgehend bekannte Komponenten, die in neuen Architekturen neu geordnet waren, und jedes Mal verpasste der Marktführer der vorigen Generation den Übergang, obwohl er Zugang zu derselben Technologie hatte. Die bestimmte Ursache ist organisatorischer Art: Ein reifes Unternehmen richtet seine Abteilungen, seine internen Kommunikationswege und seine Aufmerksamkeitsfilter an der Architektur des dominierenden Produkts aus; wenn sich die Architektur ändert, verarbeitet die Organisation die Information weiterhin nach dem alten Schema und klassifiziert die architektonische Innovation als inkrementell, weil ihr die Komponenten vertraut sind. Der Klassifikationsfehler geht dem strategischen Fehler voraus und erzeugt ihn: Es ist der deutlichste Beleg dafür, warum diese Taxonomien praktische Folgen haben.
Abschnitt 3
Die Disruption: der Mechanismus, nicht das Adjektiv
Kein Begriff der Disziplin wird häufiger verwendet und häufiger missverstanden als „disruptive". Die Theorie von Clayton Christensen (The Innovator's Dilemma, 1997) beschreibt einen genauen Mechanismus, und es empfiehlt sich, ihn zu rekonstruieren, bevor der übliche Gebrauch korrigiert wird.
Christensen unterscheidet zwei Arten von Innovation im Verhältnis zu der Leistungsbahn, die die Hauptkunden eines Marktes schätzen. Die Sustaining-Innovationen verbessern das Produkt entlang dieser Bahn und können inkrementell oder auch äußerst radikal sein: Auf diesem Feld tendieren die Incumbents zum Sieg, denn sie haben die Kunden, die Kanäle und die Mittel. Die Disruptive-Innovationen treten dagegen mit einem Produkt an, das auf den herkömmlichen Dimensionen unterlegen, auf alternativen Dimensionen jedoch überlegen ist (Preis, Einfachheit, Zugänglichkeit, Bequemlichkeit), und das deshalb nur für zwei Gruppen interessant ist: das untere Marktsegment, überversorgt und preisempfindlich (Low-End-Disruption), oder die Nichtkonsumenten, die vom bestehenden Produkt durch Kosten oder Komplexität ausgeschlossen sind (New-Market-Disruption). Der dynamische Punkt der Theorie: Die Technologie des Eintretenden verbessert sich schneller, als die Ansprüche des Marktes wachsen, und wenn sie die für die Hauptkunden ausreichende Leistungsschwelle erreicht, verläuft die Wanderung rasch und die Antwort des Incumbent zu spät.
Der ursächliche Mechanismus ist nicht technologischer, sondern organisatorischer Art, und das macht die Theorie zu einem Dilemma: Die Incumbents ignorieren die Randsegmente aus rationalen Gründen, denn ihre Verfahren der Mittelzuteilung (aufgebaut auf dem Zuhören bei den besten Kunden und der Verfolgung der höchsten Margen) klassifizieren diese Segmente zutreffend als wenig attraktiv. Die Praktiken guter Unternehmensführung sind genau das, was verwundbar macht: Das Thema kehrt in Kapitel 16 zurück, denn es ist einer der Gründe für die Existenz des Venture Builders.
Die Korrekturen am üblichen Gebrauch, die Christensen selbst veröffentlichen musste (Christensen, Raynor und McDonald, „What Is Disruptive Innovation?", Harvard Business Review, 2015): Disruptive bedeutet nicht revolutionär, auch nicht besonders wirkungsvoll, auch nicht einfach erfolgreich. Ein radikal besseres Produkt, das vom oberen Marktsegment her eintritt, ist im Sinne der Theorie nicht disruptive (das im Artikel erörterte Beispiel ist Uber gegenüber den Taxis; entsprechend das erste iPhone gegenüber den Smartphones jener Zeit), und die Unterscheidung ist keine Pedanterie: Die Theorie trifft Vorhersagen über das Verhalten der Incumbents, und die Vorhersagen gelten nur für den Mechanismus, den sie beschreibt. Ein Incumbent, der auf der Sustaining-Bahn frontal angegriffen wird, reagiert typischerweise und siegt oft; ein Incumbent, der von unten angegriffen wird, reagiert typischerweise nicht, bis es zu spät ist. Zu diagnostizieren, welches der beiden Spiele gespielt wird, gehört zu den folgenreichsten Fragen der Wettbewerbsanalyse eines neuen Unternehmens.
Der Fall Netflix gegen Blockbuster veranschaulicht den vollständigen Mechanismus. Das Netflix von 1999-2004 (DVDs per Post, Abonnement, langer Katalog, keine Verspätungsgebühren) war für den Hauptkunden von Blockbuster ein unterlegenes Produkt, den Kunden der Impulsentscheidung am Freitagabend: Zustellung in Tagen statt in Minuten. Es war überlegen für ein Randsegment: Cineasten, Planer, Menschen, die die Gebühren nicht hinnehmen wollten. Blockbuster prüfte die Gelegenheit (das Kaufangebot für Netflix über 50 Millionen Dollar im Jahr 2000 ist durch die Aussagen der Beteiligten belegt) und lehnte ab: eine Entscheidung, die mit den eigenen Zahlen im Einklang stand, in denen die Verspätungsgebühren erheblich zu den Erlösen beitrugen. Das Streaming, von Netflix 2007 eingeführt, vollendete die Verbesserungsbahn, bis es das Ladengeschäft auch auf der Dimension der Unmittelbarkeit übertraf; Blockbuster, das durchaus verspätete Antworten auf den Markt brachte, meldete 2010 Insolvenz an. Jedes Element der Theorie ist vorhanden: Eintritt über die Randsegmente, anfängliche Unterlegenheit auf der beherrschenden Dimension, rationale Ablehnung durch den Incumbent, Verbesserung des Eintretenden über die Schwelle hinaus, rasche Wanderung.
Abschnitt 4
Zerstörte Kompetenzen, gestärkte Kompetenzen
Eine vierte Linse, die auf Tushman und Anderson (1986) zurückgeht, klassifiziert die technologischen Diskontinuitäten nach ihrer Wirkung auf die angesammelten Kompetenzen. Eine competence-enhancing Diskontinuität baut auf dem bestehenden Wissen der Branche auf: Wer es besitzt, startet im Vorteil, und der Übergang begünstigt die Incumbents. Eine competence-destroying Diskontinuität macht dieses Wissen obsolet: Die angesammelte Erfahrung hört auf, ein Vorteil zu sein, und wird im schlimmsten Fall zu einem kognitiven und organisatorischen Ballast; der Übergang öffnet ein Fenster für neue Anbieter. Der Übergang von der chemischen zur digitalen Fotografie ist das kanonische Beispiel für Kompetenzzerstörung: Die in einem Jahrhundert aufgebaute Stärke von Kodak in der Chemie der Silbersalze übertrug sich fast gar nicht auf die Elektronik der Sensoren, und der Fall (den Kapitel 16 wieder aufnimmt, denn Kodak hatte den digitalen Sensor 1975 in den eigenen Labors erfunden) zeigt, dass der Besitz der Technologie nicht genügt, wenn die Diskontinuität die Kompetenzen zerstört, von denen das Geschäftsmodell lebt.
Für die Beurteilung eines neuen Unternehmens bringt diese Linse eine unmittelbare Frage der Due Diligence hervor: Zerstört die Technologie des Projekts die Kompetenzen der bestehenden Anbieter oder wertet sie sie auf? Im ersten Fall ist das Fenster für den Eintretenden real, muss aber durchschritten werden, bevor die Incumbents die Kompetenzen wieder aufbauen (oder kaufen); im zweiten liegt der strukturelle Vorteil beim Incumbent, und das Projekt braucht eine andere Quelle der Verteidigbarkeit.
Abschnitt 5
Jenseits der Technologie: Geschäftsmodell und Dienstleistungen
Die Geschäftsmodellinnovation. Dieselbe Technologie erzeugt, mit verschiedenen Modellen vermarktet, um Größenordnungen unterschiedliche Erträge: Das ist die von Teece (2010) und Chesbrough (2010) belegte These, und sie macht das Geschäftsmodell (die Logik, mit der die Organisation Wert schafft, verteilt und sich aneignet) zu einer eigenständigen Entwurfsgröße. Die typologischen Formen sind bekannt: vom Besitz zum Abonnement, vom Produkt zur mehrseitigen Plattform, Freemium, Rasierer und Klingen. Der begriffliche Punkt, der festzuhalten ist: Die Geschäftsmodellinnovation verlangt keine neue Technologie, und die neue Technologie erzeugt keinen Wert, solange kein Geschäftsmodell ihn sich aneignet; die Kapitel 09 und 11 entwickeln jeweils die Seite der Finanzierung und die der Aneignung. Der Fall Netflix selbst ist neben einer Disruption auch eine Modellinnovation (Abonnement ohne Gebühren gegen Verleih mit Gebühren), die vor der technologischen Diskontinuität des Streamings kam.
Die Innovation im Dienstleistungsbereich. Dienstleistungen beherrschen die entwickelten Volkswirtschaften, doch die Innovationstheorie ist an Sachgütern entstanden, und die Unterschiede zählen. Die Dienstleistung wird mit dem Kunden ko-produziert (die Qualität hängt auch von seinem Verhalten ab), ist oft immateriell und nicht lagerfähig (unverkaufte Kapazität ist verloren), und ihre Innovation betrifft typischerweise Prozess, Organisation und Modell mehr als das Produkt im engeren Sinne: Deshalb ist sie mit geistigem Eigentum schwerer zu schützen (wenig zu patentieren) und in der Form leichter nachzuahmen, wenn auch nicht in der Ausführung. Die Verteidigbarkeit einer Dienstleistungsinnovation liegt gewöhnlich in der operativen Ausführung, in den angesammelten Daten, in der Größe und in der Marke mehr als in der rechtlichen Ausschließlichkeit: ein Unterschied, den Kapitel 11 bei der Behandlung der Aneignungsregime wieder aufnimmt.
Der Kasten zu den General Purpose Technologies. Manche Technologien gehören nicht zu einer Branche: Sie durchziehen alle. Die Kategorie (Bresnahan und Trajtenberg, 1995) ist durch drei Eigenschaften bestimmt: Allgegenwart der Verwendungen, fortlaufende Verbesserung im Zeitverlauf, Fähigkeit, in den Branchen, die sie übernehmen, komplementäre Innovationen hervorzubringen. Dampf, Elektrizität und Informatik sind die historischen Fälle; die heutige künstliche Intelligenz weist die drei Eigenschaften erkennbar auf. Zwei historische Lehren der GPT verdienen es, festgehalten zu werden. Erstens: Der wirtschaftliche Wert stellt sich mit langen Verzögerungen ein, denn er verlangt organisatorische Miterfindungen; die Elektrifizierung der Fabriken brachte ihre Produktivitätsgewinne Jahrzehnte nach dem Dynamo, als die Werke um den einzelnen Elektromotor herum neu entworfen wurden, statt die Anordnung der Dampftransmissionswellen nachzubilden (der Fall ist in den Studien von Paul David dokumentiert). Die Nachbildung bestehender Prozesse mit der neuen Technologie ist die anfängliche und am wenigsten produktive Phase; der Wert liegt im Neuentwurf um die Technologie herum. Zweitens: Während der Verbreitung einer GPT geht ein großer Teil des Werts an diejenigen, die sie auf die vertikalen Probleme der einzelnen Branchen anwenden, und nicht nur an diejenigen, die die allgemeine Technologie herstellen; für alle, die neue Unternehmen aufbauen, folgt daraus, dass die korrekte Frage selten lautet „Machen wir KI?" und fast immer „Welches vertikale Problem, validiert nach Kapitel 02, macht diese GPT jetzt lösbar, das es vorher nicht war?".
In der Volcano-Methode
Die Linsen des Kapitels begründen drei erklärte Entscheidungen der Methode. Die Bevorzugung von Lösungen „a ser posible disruptivas" ist im technischen Sinne von Abschnitt 3 zu lesen: Lösungen, die dort eintreten, wo die Incumbents aus rationalen Gründen nicht präsent sind, und die deshalb auf wenige direkte Wettbewerber treffen und die Margen länger tragen, wie die Methode unter ihren beiden Auswahlzielen ausdrücklich festhält. Die Positionierung auf multidisziplinären vertikalen Nischen (Hardware, Software, Mechanik, Chemie und Elektronik, integriert in Lösungen für Märkte, die die großen Anbieter als zu klein verwerfen) wendet sowohl die Logik der New-Market-Disruption als auch die Lehre der GPT an: Der Wert wird durch die Anwendung allgemeiner Technologien auf spezifische vertikale Probleme gewonnen, und die Technologiekonzerne werden zu Lieferanten und Partnern statt zu Wettbewerbern. Schließlich ist die beanspruchte Eintrittsbarriere (kontextuelles Know-how, das sich mit Kapital allein schwer nachbilden lässt) die Form der Verteidigbarkeit, die Abschnitt 5 als typisch für integrierte Innovationen und Dienstleistungsinnovationen bezeichnet, bei denen die rechtliche Ausschließlichkeit allein nicht genügt: Kapitel 11 liefert dazu die vollständige Theorie.
Lektüre
Zur Vertiefung
- R.M. Henderson und K.B. Clark, „Architectural Innovation" (Administrative Science Quarterly, 1990): die ursprüngliche Studie zur Fotolithografie; der einleitende theoretische Abschnitt ist der Teil, der die größte Sorgfalt verdient.
- C.M. Christensen, The Innovator's Dilemma (1997): die vollständige Disruptionstheorie mit den ursprünglichen Fällen (Festplatten, Bagger, Stahl).
- C.M. Christensen, M.E. Raynor und R. McDonald, „What Is Disruptive Innovation?" (Harvard Business Review, Dezember 2015): die Korrektur des Autors an den unsachgemäßen Verwendungen des Begriffs; zwanzig gut angelegte Minuten.
- T.F. Bresnahan und M. Trajtenberg, „General Purpose Technologies: Engines of Growth?" (Journal of Econometrics, 1995): der Artikel, der die Kategorie bestimmt hat; für die historische Lehre zur Elektrifizierung P.A. David, „The Dynamo and the Computer" (American Economic Review, 1990).
Häufige Fragen
Häufige Fragen
Sind disruptive und radikal nicht dasselbe?
Nein, und die Verwechslung ist der verbreitetste Fehler der Disziplin. Radikal misst die Diskontinuität des Wissens; disruptive beschreibt einen Marktweg: Eintritt von unten oder über die Nichtkonsumenten mit einem anfangs unterlegenen Produkt, das sich verbessert, bis es die Incumbents verdrängt. Es gibt radikale und zugleich Sustaining-Innovationen (das erste iPhone) und technologisch bescheidene Disruptionen (das Netflix der DVDs per Post). Die Unterscheidung zählt, weil die beiden Situationen entgegengesetzte Reaktionen der Incumbents erwarten lassen: prompt im ersten Fall, verspätet im zweiten.
Lohnt sich eine inkrementelle Innovation weniger?
Nein: Der größte Teil des gesamtwirtschaftlichen Werts der Innovation stammt aus der inkrementellen Tätigkeit, die ein begrenztes Risiko und vorhersehbare Erträge hat. Das Begriffspaar inkrementell-radikal ist keine Rangskala, sondern eine Risikokoordinate: Ein gesundes Portfolio enthält beide, in Anteilen, die eine Frage der Strategie sind. Das Warnsignal ist nicht die Inkrementalität als solche, sondern ein durchweg inkrementelles Portfolio, das von einer auslaufenden Bahn lebt.
Wie konnte Kodak scheitern, wenn es den digitalen Sensor selbst erfunden hatte?
Weil der Besitz der Technologie nicht genügt, wenn die Diskontinuität die Kompetenzen und das Geschäftsmodell zerstört, von denen das Unternehmen lebt. Das Digitale setzte den Wert der chemischen Stärke von Kodak auf null und, schlimmer, den seines margenstarken Modells bei den Verbrauchsmaterialien: Jede digitale Aufnahme war ein nicht verkaufter Film. Die Organisation klassifizierte und behandelte die Bedrohung mit den Schemata des alten Paradigmas, wie die Theorie von Henderson und Clark es erwarten lässt. Kapitel 16 nimmt den Fall wieder auf, denn er ist einer der Gründe für die Existenz des Venture Builders: die Diskontinuitäten aus den Organisationen herauszuführen, die ein Interesse daran haben, sie zu bremsen.
Ist „künstliche Intelligenz machen" eine Strategie?
Nein: Es ist eine Antwort ohne Frage. Die historischen Lehren der General Purpose Technologies zeigen, dass während der Verbreitung ein großer Teil des Werts an diejenigen geht, die sie auf spezifische vertikale Probleme anwenden, und dass die tatsächlichen Gewinne aus dem Neuentwurf der Prozesse um die Technologie herum kommen und nicht aus der Nachbildung des Bestehenden mit neuen Werkzeugen. Die korrekte Frage bleibt die aus Kapitel 02: Welches validierte Problem (häufig, teuer, mit Zahlungsbereitschaft) macht diese Technologie jetzt lösbar, das es vorher nicht war.
John F. Kennedy, 1962