Entender la innovación · Parte I · Los fundamentos
04 · Las formas de la innovación
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En síntesis
- Clasificar una innovación no es un ejercicio académico: cada forma tiene un perfil de riesgo, una necesidad de capital y una dinámica competitiva propios, y los errores de clasificación producen errores de estrategia.
- La distinción incremental-radical mide la discontinuidad; la matriz de Henderson y Clark añade la dimensión arquitectónica, y explica por qué empresas líderes fracasan ante cambios aparentemente modestos.
- La teoría de la disrupción de Christensen describe un mecanismo específico (entrada desde abajo o desde los no consumidores, con un producto inicialmente inferior que mejora hasta desplazar a los incumbentes), no un sinónimo de "revolucionario": el uso impropio del término genera diagnósticos equivocados.
- Las discontinuidades tecnológicas se distinguen también por el efecto sobre las competencias existentes: las que las destruyen abren ventanas a los nuevos entrantes, las que las refuerzan favorecen a los incumbentes.
- La innovación no es solo tecnológica: el modelo de negocio y los servicios son territorios de innovación autónomos, y las tecnologías de propósito general (hoy la inteligencia artificial) son la categoría aparte que rediseña todas las demás.
Sección 1
Incremental y radical: la primera coordenada
La distinción más antigua mide el grado de discontinuidad respecto a lo existente. La innovación incremental mejora progresivamente productos, procesos o servicios a lo largo de trayectorias consolidadas: explota conocimiento ya poseído, presenta riesgo contenido y retornos previsibles, y constituye la gran mayoría de la actividad innovadora y del valor económico agregado que se deriva de ella. La innovación radical introduce una discontinuidad fundada en conocimiento nuevo: riesgo alto, plazos largos, potencial de retorno elevado, y la función histórica de redefinir periódicamente las trayectorias a lo largo de las cuales la actividad incremental procede después.
Dos precisiones evitan los usos descuidados del par. La clasificación es relativa al punto de observación: la misma innovación puede ser radical para una empresa (que no posee el conocimiento necesario) e incremental para el sector (donde ese conocimiento está difundido); la pregunta correcta es siempre "¿radical para quién?". Y el par no es una escala de mérito: una cartera hecha solo de radical es una colección de apuestas, una hecha solo de incremental es una renta en agotamiento; la composición es una elección de estrategia, no de ambición (el capítulo 08 trata el equilibrio).
Sección 2
La dimensión oculta: la innovación arquitectónica
En 1990 Rebecca Henderson y Kim Clark publican el estudio que añade la coordenada que faltaba. La pregunta de partida: ¿por qué empresas líderes, técnicamente excelentes, fracasan ante innovaciones que no parecen en absoluto radicales? La respuesta exige distinguir dos tipos de conocimiento: el de los componentes (cómo funciona cada pieza) y el arquitectónico (cómo se conectan las piezas entre sí). Cruzándolos se obtienen cuatro formas: incremental (componentes y arquitectura reforzados), modular (componentes transformados, arquitectura invariable: el paso del teléfono analógico al digital mantiene la arquitectura del aparato), radical (todo nuevo), y arquitectónica: los componentes siguen siendo familiares, pero su configuración cambia.
La innovación arquitectónica es la más insidiosa para los incumbentes, y el caso empírico del estudio lo demuestra: en la industria de las máquinas de fotolitografía (los equipos que proyectan los circuitos sobre las obleas de semiconductor), cada generación sucesiva (de los alineadores de contacto a los de proximidad, a los escáneres, a los steppers) usaba componentes ampliamente conocidos reorganizados en arquitecturas nuevas, y cada vez el líder de mercado de la generación anterior falló en la transición, aun teniendo acceso a la misma tecnología. La causa identificada es organizativa: una empresa madura organiza sus departamentos, los canales de comunicación internos y los filtros de la atención en torno a la arquitectura del producto dominante; cuando la arquitectura cambia, la organización sigue procesando la información con el esquema viejo, y clasifica la innovación arquitectónica como incremental porque los componentes le resultan familiares. El error de clasificación precede y produce el error estratégico: es la demostración más limpia de por qué estas taxonomías tienen consecuencias prácticas.
Sección 3
La disrupción: el mecanismo, no el adjetivo
Ningún término de la disciplina se usa más y se entiende peor que "disruptivo". La teoría de Clayton Christensen (The Innovator's Dilemma, 1997) describe un mecanismo preciso, y conviene reconstruirlo antes de corregir el uso común.
Christensen distingue dos tipos de innovación respecto a la trayectoria de rendimiento que los clientes principales de un mercado valoran. Las innovaciones sostenidas (sustaining) mejoran el producto a lo largo de esa trayectoria, y pueden ser incrementales o incluso radicalísimas: en este terreno los incumbentes tienden a ganar, porque tienen los clientes, los canales y los recursos. Las innovaciones disruptivas entran en cambio con un producto inferior en las dimensiones tradicionales pero superior en dimensiones alternativas (precio, sencillez, accesibilidad, comodidad), y por eso interesante solo para dos públicos: la franja baja del mercado, sobreatendida y sensible al precio (low-end disruption), o los no consumidores, excluidos del producto existente por coste o complejidad (new-market disruption). El punto dinámico de la teoría: la tecnología del entrante mejora más deprisa de lo que crecen las exigencias del mercado, y cuando alcanza el umbral de rendimiento suficiente para los clientes principales, la migración es rápida y la respuesta del incumbente, tardía.
El mecanismo causal no es tecnológico sino organizativo, y es esto lo que convierte la teoría en un dilema: los incumbentes ignoran los segmentos marginales racionalmente, porque sus procesos de asignación de recursos (construidos escuchando a los mejores clientes y persiguiendo los márgenes más altos) clasifican correctamente esos segmentos como poco atractivos. Las prácticas de la buena gestión son exactamente lo que hace vulnerable: el tema volverá en el capítulo 16, porque es una de las razones de existir del venture builder.
Las correcciones al uso común, que el propio Christensen tuvo que publicar (Christensen, Raynor y McDonald, "What Is Disruptive Innovation?", Harvard Business Review, 2015): disruptivo no significa revolucionario, ni de gran impacto, ni simplemente ganador. Un producto radicalmente mejor que entra por la franja alta del mercado no es disruptivo en el sentido de la teoría (el ejemplo discutido en el artículo es Uber respecto a los taxis; análogamente el primer iPhone respecto a los smartphones de la época), y la distinción no es pedantería: la teoría hace predicciones sobre el comportamiento de los incumbentes, y las predicciones valen solo para el mecanismo que describe. Un incumbente atacado frontalmente en la trayectoria sostenida típicamente reacciona y a menudo gana; un incumbente atacado desde abajo típicamente no reacciona hasta que es tarde. Diagnosticar cuál de los dos juegos se está jugando está entre las preguntas de mayores consecuencias del análisis competitivo de una nueva empresa.
El caso Netflix contra Blockbuster ilustra el mecanismo completo. El Netflix de 1999-2004 (DVD por correo, suscripción, catálogo largo, sin penalizaciones por retraso) era un producto inferior para el cliente principal de Blockbuster, el de la elección impulsiva del viernes por la noche: entrega en días frente a minutos. Era superior para un segmento marginal: cinéfilos, planificadores, personas hartas de las penalizaciones. Blockbuster evaluó la oportunidad (la oferta de compra de Netflix por 50 millones de dólares en 2000 está documentada por los testimonios de los protagonistas) y la declinó: una decisión coherente con sus propios números, en los que las penalizaciones por retraso pesaban significativamente en los ingresos. El streaming, introducido por Netflix en 2007, completó la trayectoria de mejora hasta superar a la tienda también en la dimensión de la inmediatez; Blockbuster, que llegó a lanzar respuestas tardías, se declaró en quiebra en 2010. Cada elemento de la teoría está presente: entrada por los segmentos marginales, inferioridad inicial en la dimensión dominante, rechazo racional del incumbente, mejora del entrante más allá del umbral, migración rápida.
Sección 4
Competencias destruidas, competencias reforzadas
Una cuarta lente, debida a Tushman y Anderson (1986), clasifica las discontinuidades tecnológicas por el efecto sobre las competencias acumuladas. Una discontinuidad competence-enhancing se construye sobre el saber existente del sector: quien lo posee parte con ventaja, y la transición favorece a los incumbentes. Una discontinuidad competence-destroying vuelve obsoleto ese saber: la experiencia acumulada deja de ser una ventaja y se convierte, en los peores casos, en un lastre cognitivo y organizativo; la transición abre una ventana a los nuevos entrantes. El paso de la fotografía química a la digital es el ejemplo canónico de destrucción de competencias: la excelencia de Kodak en la química de las sales de plata, construida en un siglo, no transfería casi nada a la electrónica de los sensores, y el caso (que el capítulo 16 retomará, porque Kodak había inventado el sensor digital, en 1975, en sus propios laboratorios) muestra que poseer la tecnología no basta cuando la discontinuidad destruye las competencias de las que vive el modelo de negocio.
Para la evaluación de una nueva empresa, esta lente produce una pregunta de due diligence directa: ¿la tecnología del proyecto destruye o valoriza las competencias de los operadores existentes? En el primer caso la ventana para el entrante es real, pero debe atravesarse antes de que los incumbentes reconstruyan las competencias (o las compren); en el segundo, la ventaja estructural es del incumbente y el proyecto necesita otra fuente de defendibilidad.
Sección 5
Más allá de la tecnología: modelo de negocio y servicios
La innovación de modelo de negocio. La misma tecnología, comercializada con modelos distintos, produce retornos distintos incluso en órdenes de magnitud: es la tesis documentada por Teece (2010) y Chesbrough (2010), y hace del modelo de negocio (la lógica con la que la organización crea, distribuye y captura valor) una variable de diseño autónoma. Las formas tipológicas son conocidas: de la propiedad a la suscripción, del producto a la plataforma multilateral, freemium, maquinilla y cuchillas. El punto conceptual que hay que retener: la innovación de modelo de negocio no requiere tecnología nueva, y la tecnología nueva no produce valor hasta que un modelo de negocio lo captura; los capítulos 09 y 11 desarrollarán respectivamente el lado de la financiación y el de la apropiación. El propio caso Netflix es, además de una disrupción, una innovación de modelo (suscripción sin penalizaciones frente a alquiler con penalizaciones) llegada antes de la discontinuidad tecnológica del streaming.
La innovación en los servicios. Los servicios dominan las economías avanzadas, pero la teoría de la innovación nació sobre los bienes manufacturados, y las diferencias cuentan. El servicio se coproduce con el cliente (la calidad depende también de su comportamiento), es a menudo intangible y no almacenable (la capacidad no vendida se pierde), y su innovación es típicamente de proceso, organización y modelo más que de producto en sentido estricto: por eso es más difícil de proteger con la propiedad intelectual (poco que patentar) y más fácil de imitar en la forma, aunque no en la ejecución. La defendibilidad de una innovación de servicio suele estar en la ejecución operativa, en los datos acumulados, en la escala y en la marca más que en la exclusiva legal: una diferencia que el capítulo 11 retomará al tratar los regímenes de apropiabilidad.
El recuadro de las tecnologías de propósito general. Algunas tecnologías no pertenecen a un sector: los atraviesan todos. La categoría (Bresnahan y Trajtenberg, 1995) se define por tres propiedades: penetración en usos muy diversos, mejora continua en el tiempo, capacidad de generar innovaciones complementarias en los sectores que las adoptan. El vapor, la electricidad y la informática son los casos históricos; la inteligencia artificial contemporánea exhibe las tres propiedades de forma reconocible. Dos lecciones históricas de las GPT (general purpose technologies) merecen fijarse. Primera: el valor económico se materializa con retrasos largos, porque requiere coinvenciones organizativas; la electrificación de las fábricas produjo sus ganancias de productividad décadas después de la dinamo, cuando las plantas se rediseñaron en torno al motor eléctrico unitario en lugar de replicar la disposición de los ejes de transmisión de vapor (el caso está documentado en los estudios de Paul David). La réplica de procesos existentes con la tecnología nueva es la fase inicial y menos productiva; el rediseño en torno a la tecnología es donde está el valor. Segunda: durante la difusión de una GPT, gran parte del valor va a quien la aplica a los problemas verticales de cada sector, no solo a quien produce la tecnología general; para quien construye nuevas empresas, la consecuencia es que la pregunta correcta rara vez es "¿hacemos IA?", y casi siempre es "¿qué problema vertical, validado según el capítulo 02, hace resoluble ahora esta GPT que antes no lo era?".
En el método Volcano
Las lentes del capítulo motivan tres elecciones declaradas del método. La preferencia por soluciones "a ser posible disruptivas" debe leerse en el sentido técnico de la sección 3: soluciones que entran donde los incumbentes racionalmente no vigilan, y que por eso encuentran pocos competidores directos y sostienen márgenes durante más tiempo, como el método explicita entre sus dos objetivos de selección. El posicionamiento en nichos verticales multidisciplinares (hardware, software, mecánica, química y electrónica integrados en soluciones para mercados que los grandes operadores descartan por demasiado pequeños) aplica tanto la lógica de la new-market disruption como la lección de las GPT: el valor se extrae aplicando tecnologías generales a problemas verticales específicos, y los gigantes tecnológicos se convierten en proveedores y partners en lugar de competidores. Por último, la barrera de entrada reivindicada (know-how contextual difícil de replicar solo con capital) es la forma de defendibilidad que la sección 5 señala como típica de las innovaciones integradas y de servicio, donde la exclusiva legal por sí sola no basta: el capítulo 11 dará su teoría completa.
Lecturas
Para profundizar
- R.M. Henderson y K.B. Clark, "Architectural Innovation" (Administrative Science Quarterly, 1990): el estudio original sobre la fotolitografía; la sección teórica inicial es la parte que hay que leer con más cuidado.
- C.M. Christensen, The Innovator's Dilemma (1997): la teoría completa de la disrupción con los casos originales (discos duros, excavadoras, acero).
- C.M. Christensen, M.E. Raynor y R. McDonald, "What Is Disruptive Innovation?" (Harvard Business Review, diciembre de 2015): la corrección del autor a los usos impropios del término; veinte minutos bien empleados.
- T.F. Bresnahan y M. Trajtenberg, "General Purpose Technologies: Engines of Growth?" (Journal of Econometrics, 1995): el artículo que definió la categoría; para la lección histórica sobre la electrificación, P.A. David, "The Dynamo and the Computer" (American Economic Review, 1990).
Preguntas frecuentes
Preguntas frecuentes
¿Disruptivo y radical no son lo mismo?
No, y la confusión es el error más difundido de la disciplina. Radical mide la discontinuidad del conocimiento; disruptivo describe un recorrido de mercado: entrada desde abajo o desde los no consumidores con un producto inicialmente inferior que mejora hasta desplazar a los incumbentes. Existen innovaciones radicales y sostenidas (el primer iPhone), y disrupciones tecnológicamente modestas (el Netflix de los DVD por correo). La distinción cuenta porque las dos situaciones prevén reacciones opuestas de los incumbentes: rápida en el primer caso, tardía en el segundo.
Si una innovación es incremental, ¿vale menos la pena hacerla?
No: la mayor parte del valor económico agregado de la innovación viene de la actividad incremental, que tiene riesgo contenido y retornos previsibles. El par incremental-radical no es una escala de mérito, sino una coordenada de riesgo: una cartera sana contiene ambas, en proporciones que son una elección de estrategia. La señal de alarma no es la incrementalidad en sí, sino una cartera enteramente incremental, que vive de una trayectoria en agotamiento.
¿Cómo pudo fracasar Kodak si el sensor digital lo había inventado ella?
Porque poseer la tecnología no basta cuando la discontinuidad destruye las competencias y el modelo de negocio de los que vive la empresa. Lo digital reducía a cero el valor de la excelencia química de Kodak y, peor aún, de su modelo de márgenes altos sobre los consumibles: cada fotografía digital era un carrete no vendido. La organización clasificó y gestionó la amenaza con los esquemas del viejo paradigma, como la teoría de Henderson y Clark prevé. El capítulo 16 retoma el caso, porque es una de las razones de existir del venture builder: sacar las discontinuidades fuera de las organizaciones que tienen interés en frenarlas.
¿"Hacer inteligencia artificial" es una estrategia?
No: es una respuesta sin pregunta. Las lecciones históricas de las tecnologías de propósito general indican que durante la difusión gran parte del valor va a quien las aplica a problemas verticales específicos, y que las ganancias verdaderas llegan rediseñando los procesos en torno a la tecnología, no replicando lo existente con herramientas nuevas. La pregunta correcta sigue siendo la del capítulo 02: qué problema validado (frecuente, costoso, con disposición a pagar) hace resoluble ahora esta tecnología que antes no lo era.
John F. Kennedy, 1962