04 · Le forme dell'innovazione

La distinzione più antica misura il grado di discontinuità rispetto all'esistente. L'innovazione incrementale migliora progressivamente prodotti, processi o servizi lungo traiettorie consolidate: sfrutta conoscenza già posseduta, presenta rischio contenuto e ritorni prevedibili, e costituisce la grande maggioranza dell'attività innovativa e del valore economico aggregato che ne deriva. L'innovazione radicale introduce una discontinuità fondata su conoscenza nuova: rischio alto, tempi lunghi, potenziale di ritorno elevato, e la funzione storica di ridefinire periodicamente le traiettorie lungo cui l'attività incrementale poi procede.

Due precisazioni evitano gli usi sciatti della coppia. La classificazione è relativa al punto di osservazione: la stessa innovazione può essere radicale per un'impresa (che non possiede la conoscenza necessaria) e incrementale per il settore (dove quella conoscenza è diffusa); la domanda corretta è sempre "radicale per chi?". E la coppia non è una scala di merito: un portafoglio fatto solo di radicale è una collezione di scommesse, uno fatto solo di incrementale è una rendita in esaurimento; la composizione è una scelta di strategia, non di ambizione (il capitolo 08 tratta il bilanciamento).

Nessun termine della disciplina è più usato e più frainteso di "disruptive". La teoria di Clayton Christensen (The Innovator's Dilemma, 1997) descrive un meccanismo preciso, e conviene ricostruirlo prima di correggere l'uso comune.

Christensen distingue due tipi di innovazione rispetto alla traiettoria di prestazione che i clienti principali di un mercato valorizzano. Le innovazioni sustaining migliorano il prodotto lungo quella traiettoria, e possono essere incrementali o anche radicalissime: su questo terreno gli incumbent tendono a vincere, perché hanno i clienti, i canali e le risorse. Le innovazioni disruptive entrano invece con un prodotto inferiore sulle dimensioni tradizionali ma superiore su dimensioni alternative (prezzo, semplicità, accessibilità, comodità), e per questo interessante solo a due platee: la fascia bassa del mercato, sovraservita e sensibile al prezzo (low-end disruption), o i non consumatori, esclusi dal prodotto esistente per costo o complessità (new-market disruption). Il punto dinamico della teoria: la tecnologia dell'entrante migliora più in fretta di quanto crescano le esigenze del mercato, e quando raggiunge la soglia di prestazione sufficiente per i clienti principali, la migrazione è rapida e la risposta dell'incumbent tardiva.

Il meccanismo causale non è tecnologico ma organizzativo, ed è questo che rende la teoria un dilemma: gli incumbent ignorano i segmenti marginali razionalmente, perché i loro processi di allocazione delle risorse (costruiti ascoltando i clienti migliori e inseguendo i margini più alti) classificano correttamente quei segmenti come poco attraenti. Le pratiche della buona gestione sono esattamente ciò che rende vulnerabili: il tema tornerà nel capitolo 16, perché è una delle ragioni d'esistenza del venture builder.

Le correzioni all'uso comune, che lo stesso Christensen ha dovuto pubblicare (Christensen, Raynor e McDonald, "What Is Disruptive Innovation?", Harvard Business Review, 2015): disruptive non significa rivoluzionario, né di grande impatto, né semplicemente vincente. Un prodotto radicalmente migliore che entra dalla fascia alta del mercato non è disruptive nel senso della teoria (l'esempio discusso nell'articolo è Uber rispetto ai taxi; analogamente il primo iPhone rispetto agli smartphone dell'epoca), e la distinzione non è pedanteria: la teoria fa previsioni sul comportamento degli incumbent, e le previsioni valgono solo per il meccanismo che essa descrive. Un incumbent attaccato frontalmente sulla traiettoria sustaining tipicamente reagisce e spesso vince; un incumbent attaccato dal basso tipicamente non reagisce finché è tardi. Diagnosticare quale dei due giochi si sta giocando è tra le domande più consequenziali dell'analisi competitiva di una nuova impresa.

Il caso Netflix contro Blockbuster illustra il meccanismo completo. Il Netflix del 1999-2004 (DVD per posta, abbonamento, catalogo lungo, niente penali di ritardo) era un prodotto inferiore per il cliente principale di Blockbuster, quello della scelta d'impulso del venerdì sera: consegna in giorni contro minuti. Era superiore per un segmento marginale: cinefili, pianificatori, insofferenti alle penali. Blockbuster valutò l'opportunità (l'offerta di acquisto di Netflix per 50 milioni di dollari nel 2000 è documentata dalle testimonianze dei protagonisti) e la declinò: una decisione coerente con i propri numeri, in cui le penali di ritardo pesavano significativamente sui ricavi. Lo streaming, introdotto da Netflix nel 2007, completò la traiettoria di miglioramento fino a superare il negozio anche sulla dimensione dell'immediatezza; Blockbuster, che pure lanciò risposte tardive, dichiarò bancarotta nel 2010. Ogni elemento della teoria è presente: ingresso dai segmenti marginali, inferiorità iniziale sulla dimensione dominante, rifiuto razionale dell'incumbent, miglioramento dell'entrante oltre la soglia, migrazione rapida.

L'innovazione di modello di business. La stessa tecnologia, commercializzata con modelli diversi, produce ritorni diversi anche di ordini di grandezza: è la tesi documentata da Teece (2010) e Chesbrough (2010), e fa del modello di business (la logica con cui l'organizzazione crea, distribuisce e cattura valore) una variabile di progettazione autonoma. Le forme tipologiche sono note: dal possesso all'abbonamento, dal prodotto alla piattaforma multi-versante, freemium, rasoio e lame. Il punto concettuale che va trattenuto: l'innovazione di modello di business non richiede tecnologia nuova, e la tecnologia nuova non produce valore finché un modello di business non lo cattura; i capitoli 09 e 11 svilupperanno rispettivamente il lato del finanziamento e quello dell'appropriazione. Lo stesso caso Netflix è, oltre che una disruption, un'innovazione di modello (abbonamento senza penali contro noleggio con penali) arrivata prima della discontinuità tecnologica dello streaming.

L'innovazione nei servizi. I servizi dominano le economie avanzate ma la teoria dell'innovazione è nata sui manufatti, e le differenze contano. Il servizio è co-prodotto con il cliente (la qualità dipende anche dal suo comportamento), è spesso intangibile e non immagazzinabile (la capacità invenduta è persa), e la sua innovazione è tipicamente di processo, organizzazione e modello più che di prodotto in senso stretto: per questo è più difficile da proteggere con la proprietà intellettuale (poco da brevettare) e più facile da imitare nella forma, benché non nell'esecuzione. La difendibilità di un'innovazione di servizio sta di solito nell'esecuzione operativa, nei dati accumulati, nella scala e nel marchio più che nell'esclusiva legale: una differenza che il capitolo 11 riprenderà trattando i regimi di appropriabilità.

Il riquadro delle general purpose technology. Alcune tecnologie non appartengono a un settore: lo attraversano tutti. La categoria (Bresnahan e Trajtenberg, 1995) è definita da tre proprietà: pervasività degli impieghi, miglioramento continuo nel tempo, capacità di generare innovazioni complementari nei settori che le adottano. Il vapore, l'elettricità e l'informatica sono i casi storici; l'intelligenza artificiale contemporanea esibisce le tre proprietà in modo riconoscibile. Due lezioni storiche delle GPT meritano di essere fissate. Primo: il valore economico si materializza con ritardi lunghi, perché richiede co-invenzioni organizzative; l'elettrificazione delle fabbriche produsse i suoi guadagni di produttività decenni dopo la dinamo, quando gli stabilimenti vennero riprogettati attorno al motore elettrico unitario invece di replicare la disposizione degli alberi di trasmissione a vapore (il caso è documentato negli studi di Paul David). La replica di processi esistenti con la tecnologia nuova è la fase iniziale e meno produttiva; la riprogettazione attorno alla tecnologia è dove sta il valore. Secondo: durante la diffusione di una GPT, gran parte del valore va a chi la applica ai problemi verticali dei singoli settori, non solo a chi produce la tecnologia generale; per chi costruisce nuove imprese, la conseguenza è che la domanda corretta raramente è "facciamo AI?", e quasi sempre è "quale problema verticale, validato secondo il capitolo 02, questa GPT rende risolvibile ora che prima non lo era?".

• R.M. Henderson e K.B. Clark, "Architectural Innovation" (Administrative Science Quarterly, 1990): lo studio originale sulla fotolitografia; la sezione teorica iniziale è la parte da leggere con più cura.
• C.M. Christensen, The Innovator's Dilemma (1997): la teoria completa della disruption con i casi originali (dischi rigidi, escavatori, acciaio).
• C.M. Christensen, M.E. Raynor e R. McDonald, "What Is Disruptive Innovation?" (Harvard Business Review, dicembre 2015): la correzione d'autore agli usi impropri del termine; venti minuti ben spesi.
• T.F. Bresnahan e M. Trajtenberg, "General Purpose Technologies: Engines of Growth?" (Journal of Econometrics, 1995): l'articolo che ha definito la categoria; per la lezione storica sull'elettrificazione, P.A. David, "The Dynamo and the Computer" (American Economic Review, 1990).