05 · Como se difunde uma inovação

Everett Rogers (Diffusion of Innovations, primeira edição de 1962) define a difusão como o processo pelo qual uma inovação é comunicada ao longo do tempo, através de determinados canais, entre os membros de um sistema social. De sessenta anos de estudos empíricos sobre casos que vão das sementes híbridas aos medicamentos e aos protocolos sanitários, dois resultados sustentam-se com particular estabilidade.

O primeiro é a segmentação temporal dos adotantes. Relativamente ao momento de adoção, a população distribui-se aproximadamente segundo uma curva em sino em cinco categorias: os innovators (cerca de 2,5 por cento), propensos ao risco e dotados dos recursos para absorver os fracassos; os early adopters (13,5 por cento), que são a categoria decisiva porque funcionam como líderes de opinião do sistema social; a early majority (34 por cento), que adota com deliberação antes da média; a late majority (34 por cento), que adota por pressão social ou necessidade; os laggards (16 por cento), orientados para a tradição. As percentagens são convenções estatísticas, não leis; o que conta é a estrutura: as categorias têm motivações, tolerância ao risco e fontes de informação diferentes, portanto a comunicação e o produto que convencem uma categoria não convencem automaticamente a seguinte.

O segundo resultado diz respeito à própria inovação: cinco atributos percebidos explicam grande parte da variância na velocidade de adoção. A vantagem relativa (quanto a inovação é percebida como melhor do que aquilo que substitui); a compatibilidade (com valores, experiências, práticas e infraestruturas existentes); a complexidade (correlacionada negativamente com a adoção); a experimentabilidade (a possibilidade de experimentar em base limitada antes de se comprometer); a observabilidade (a visibilidade dos resultados perante terceiros). A utilidade operacional da lista está numa assimetria de custo: aumentar a vantagem relativa exige tipicamente I&D, ao passo que melhorar a experimentabilidade e a observabilidade exige escolhas de produto e de go-to-market muitas vezes pouco dispendiosas (versões de teste, projetos piloto, casos de estudo publicados, referências visitáveis). Muitas inovações tecnicamente superiores difundem-se lentamente por defeitos nos atributos econômicos de corrigir, não no atributo dispendioso.

As curvas em S. O desempenho de uma tecnologia relativamente ao esforço acumulado de desenvolvimento segue tipicamente uma curva em S (Foster, 1986): progresso lento no início, quando os problemas de base absorvem o esforço; aceleração quando a arquitetura se estabiliza; saturação quando a tecnologia se aproxima dos seus limites físicos ou econômicos. As transições tecnológicas são cruzamentos de curvas: a tecnologia nova parte abaixo da madura e supera-a se a sua curva subir mais depressa. Para o timing, a consequência é que a pergunta "a nossa tecnologia é melhor?" está mal colocada; a correta é "em que ponto das respetivas curvas estamos, e com que declives?".

O design dominante. Utterback e Abernathy (1975) descrevem o ciclo de vida de uma indústria em três fases: uma fase fluida, com alta variedade de produto e competição entre arquiteturas alternativas; uma fase de transição, em que emerge um design dominante que se torna a norma de fato; uma fase específica, em que a variedade colapsa e a competição se desloca para o custo e o processo. O momento da emergência do design dominante é um divisor de águas estratégico: entrar antes significa arriscar apostar na arquitetura perdedora; entrar depois significa competir na eficiência contra operadores com vantagem de escala. O teclado QWERTY, a arquitetura do PC da IBM, o formato VHS são os casos canônicos, e mostram também que o design dominante não é necessariamente o melhor tecnicamente: é aquele em torno do qual o sistema (produtores, complementos, usuários, expectativas) converge.

Efeitos de rede e lock-in. Quando o valor do produto para cada usuário cresce com o número de usuários (Katz e Shapiro, 1985), diretamente (comunicações, marketplaces) ou indiretamente (mais usuários atraem mais complementos, que atraem mais usuários), as dinâmicas competitivas mudam de natureza: contam a massa crítica, as expectativas ("vencerá esta norma?") e a velocidade mais do que a qualidade marginal; os desfechos tendem ao winner-take-most; e o sistema pode bloquear-se em soluções não ótimas por dependência do percurso (David, 1985; Arthur, 1989), porque os custos de coordenação para migrar superam o benefício individual de migrar. Para uma nova empresa o diagnóstico preliminar é obrigatório: se o mercado tem efeitos de rede, a estratégia de difusão (nicho denso onde alcançar massa crítica local, subsidiação do lado escasso, compatibilidade com o instalado) pesa tanto quanto o produto.

O plano industrial publicado pela Tesla em 2006 ("The Secret Tesla Motors Master Plan", assinado por Musk no site da empresa) é um documento raro: uma estratégia de difusão declarada antecipadamente e depois executada. A sequência: construir primeiro um automóvel esportivo dispendioso em pequenos volumes (o Roadster, 2008), usar essas receitas para um automóvel de gama alta em volumes médios (Model S, 2012), e usar essas receitas para um automóvel de volume (Model 3, 2017).

Relida com os instrumentos do capítulo, a sequência é um manual aplicado. As categorias de Rogers: o Roadster vende a innovators e early adopters, que toleram um produto imaturo (autonomia limitada, rede de carregamento inexistente) e pagam pela novidade; a desnatação extrai a sua disponibilidade a pagar e financia a descida. Os atributos: a observabilidade é projetada (um automóvel esportivo é publicidade circulante da tese "o elétrico pode ser desejável"), e a rede de carregamento construída nos anos seguintes trabalha sobre a compatibilidade com as práticas de uso, o atributo em que o elétrico era mais fraco. O abismo e o whole product: a passagem à early majority (Model 3) só ocorre quando o produto completo existe, isto é, automóvel mais infraestrutura de carregamento mais assistência, e com as referências acumuladas nas gamas altas, que para um bem de estatuto funcionam como as referências setoriais no B2B. A curva em S: o plano aposta no declive da curva das baterias de iões de lítio (custos em descida documentada ao longo de várias décadas), entrando quando a tecnologia era suficiente para o nicho alto e deixando que a curva a levasse à faixa de volume. O caso não diz que a sequência de cima para baixo seja sempre a certa (é uma escolha de desnatação, com as condições vistas acima); diz que a difusão pode ser projetada como se projeta um produto, e é este o ponto do capítulo.

• E.M. Rogers, Diffusion of Innovations (5.ª edição, 2003): a síntese madura de sessenta anos de pesquisa; os capítulos sobre os atributos e sobre as categorias de adotantes são os operacionais.
• G.A. Moore, Crossing the Chasm (3.ª edição, 2014): o chasm, a cabeça de praia e o whole product, com os casos atualizados.
• J.M. Utterback, Mastering the Dynamics of Innovation (1994): o tratamento alargado de curvas, fases industriais e design dominante.
• C. Shapiro e H.R. Varian, Information Rules (1998): ainda o guia mais claro para as estratégias nos mercados com efeitos de rede, normas e lock-in.