Entender a inovação · Parte II · Do laboratório ao mercado
07 · O risco e a sua gestão
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Em síntese
- O risco de um projeto de inovação não é uma névoa indistinta: decompõe-se em componentes (tecnológico, de mercado, de execução, de ecossistema) que se medem e se reduzem com instrumentos diferentes. A primeira operação de gestão é nomear o risco dominante.
- Os dois grandes métodos da disciplina, os processos por fases com portões de decisão (stage-gate) e a validação de hipóteses (customer development, lean startup), não são alternativos: o primeiro estrutura quando se decide, o segundo o que conta como evidência para decidir.
- O princípio comum é o investimento incremental condicionado: comprar informação ao menor custo possível, e comprometer capital crescente apenas contra risco decrescente demonstrado.
- O fracasso mais frequente documentado não é a tecnologia que não funciona mas o escalonamento prematuro: gastar para crescer antes de a retenção e a economia unitária o sustentarem.
- Também a análise tem um custo: existe uma janela de decisão para lá da qual continuar a recolher informação custa mais do que o seu valor. Saber decidir com informação incompleta faz parte do método, não é uma sua violação.
Seção 1
Anatomia do risco
"Arriscado" é um adjetivo inútil enquanto não se especificar que risco. A decomposição operacional distingue quatro componentes, cada uma com a sua pergunta e os seus instrumentos de redução.
Risco tecnológico: o mecanismo funciona? Nas condições reais, aos custos previstos, de modo reprodutível? Reduz-se com a progressão de evidência do capítulo 06: prova de conceito, validação em laboratório, demonstração em ambiente relevante.
Risco de mercado: alguém o quer, o suficiente para pagar por ele, em número suficiente, alcançável a custos sustentáveis? Reduz-se com a validação do problema (capítulo 02) e com as experiências de procura que este capítulo trata; o capítulo 05 mostrou que inclui o risco de adoção e de timing.
Risco de execução: a organização sabe fazer aquilo que o plano exige, nos prazos e nos custos? Inclui equipe, produção (o eixo MRL), operações, e a disponibilidade das competências necessárias; o capítulo 13 tratará o lado organizativo, e a lei do mínimo do capítulo 16 é a sua síntese: o projeto rende segundo a competência que falta.
Risco de ecossistema: o êxito depende de atores fora do controle do projeto? Ron Adner (The Wide Lens, 2012) mostrou que muitos fracassos atribuídos ao produto são na realidade fracassos de coinovação (os complementos necessários não estavam prontos: o caso dos televisores 3D sem conteúdos 3D) ou de adoção a jusante (um intermediário da cadeia não tinha incentivo para adotar). A pergunta de diagnóstico: para o valor prometido ao cliente final, quem mais tem de inovar ou de adotar, e porque haveria de o fazer nos nossos prazos?
A decomposição produz a regra de sequência que governa todo o capítulo: trabalha-se primeiro no maior risco residual, porque é aí que um euro de validação compra mais informação. Um projeto que aperfeiçoa a tecnologia enquanto o risco dominante é de mercado está a comprar a informação errada, por muito bem que a compre.
Seção 2
Stage-gate: estruturar as decisões
O processo por fases com portões de decisão, codificado por Robert Cooper (1990) a partir da observação das práticas das empresas com as melhores taxas de êxito no desenvolvimento de produto, organiza o percurso em etapas de trabalho separadas por gates: pontos de decisão formal em que o projeto continua, é interrompido, ou volta atrás, com base em critérios explícitos e em entregas verificáveis.
Os traços que fazem o método funcionar, e que se perdem nas implementações burocráticas, são três. Os critérios dos gates são fixados antes, não negociados perante o projeto: é o antídoto processual aos vieses do capítulo 03. Quem decide no gate não é quem propõe: a separação de papéis retira aos custos afundados o poder de voto. E a paragem é um desfecho previsto e honrado do processo, não um incidente: um funil saudável estreita-se, e a carteira (capítulo 08) vive tanto dos projetos interrompidos cedo como dos que são levados por diante.
A crítica documentada ao modelo diz respeito aos contextos de elevada incerteza: se os gates pedem planos detalhados e projeções financeiras a projetos que ainda não validaram o problema, produzem ficção analítica (números inventados para passar o portão) e rigidez. As versões híbridas (agile-stage-gate, Cooper e Sommer, 2016) corrigem pedindo aos gates não planos mas evidência: o que leva diretamente ao segundo método.
Seção 3
A validação de hipóteses: o que conta como evidência
A corrente do customer development (Steve Blank, The Four Steps to the Epiphany, 2005) e do lean startup (Eric Ries, 2011) parte de um diagnóstico: nas condições de uma nova empresa, o plano é um conjunto de hipóteses não verificadas, e tratá-lo como um plano a executar é o erro fundador. O método que daí decorre trata cada elemento do modelo (o problema existe, este segmento sente-o, pagaria este preço, este canal alcança-o) como uma hipótese a verificar com o mínimo dispêndio, no ciclo construir-medir-aprender.
Os instrumentos principais, no uso correto. O minimum viable product não é um produto de má qualidade: é a experiência mais pequena capaz de verificar a hipótese mais arriscada, e não precisa de ser vendável (a escada de versões do produto, do MVP ao MMP, está no capítulo 06); pode ser uma página que mede a conversão, uma série de entrevistas estruturadas, um serviço prestado à mão por trás de uma fachada de produto (o "concierge"), ainda antes de ser um protótipo. A aprendizagem validada distingue a evidência das vanity metrics: contam os comportamentos que custam alguma coisa a quem os pratica (tempo empenhado, dados fornecidos, dinheiro pago, contratos assinados), não os aplausos; a hierarquia da evidência do capítulo 02, do declarado ao contratual, é a mesma. O pivot é a mudança estruturada de uma componente do modelo que conserva a aprendizagem acumulada: a tecnologia que muda de mercado, o produto que se torna componente, o canal que muda; é o desfecho racional de uma hipótese desmentida, distinto tanto da obstinação como do abandono.
A decomposição prática que liga este método à seção 1 distingue três famílias de hipóteses: desejabilidade (querem-no?), viabilidade (sabemos construí-lo?), sustentabilidade econômica (o modelo aguenta: margens, custos de aquisição, recorrência?). A sequência das experiências segue o maior risco residual, e a literatura operacional (Bland e Osterwalder, Testing Business Ideas, 2019) cataloga para cada família as experiências disponíveis com o seu custo e a força da evidência que produzem.
Os dois métodos compõem-se sem atrito uma vez esclarecido o respetivo papel: a validação de hipóteses define o que conta como evidência e como produzi-la a baixo custo; o stage-gate define quando a evidência é examinada, por quem, e com que consequências sobre o capital. Um processo maduro é um funil de experiências com portões de decisão: as fases produzem aprendizagem validada, os gates convertem-na em decisões de investimento.
Seção 4
O fracasso típico: o escalonamento prematuro
Se fosse preciso escolher um só erro para ensinar, a evidência indica qual. O Startup Genome Report (Marmer et al., 2011-2012), sobre uma amostra de milhares de startups, identificou no escalonamento prematuro a causa de morte mais difundida: gastar para crescer (contratações, marketing, estrutura, internacionalização) antes de os alicerces o sustentarem, isto é, antes de a retenção demonstrar que o produto retém os clientes e a economia unitária demonstrar que cada cliente adicional cria valor em vez de o destruir.
O mecanismo é insidioso porque o escalonamento prematuro produz, durante um período, todos os sinais exteriores do êxito: receitas em crescimento, equipe em expansão, métricas de volume a subir. O crescimento comprado com aquisição a margens negativas é, porém, um multiplicador do problema subjacente: cada cliente acrescentado aumenta a perda, e quando o capital que financiava a ilusão acaba, a queda é tanto mais ruinosa quanto mais a estrutura se tinha expandido. O caso Webvan continua a ser a ilustração canônica: entrega de compras ao domicílio, entrada em bolsa em 1999, um plano de expansão para dezenas de cidades com armazéns automatizados de dezenas de milhões de dólares cada um, construído antes de ter demonstrado a economia unitária numa só cidade; mais de 800 milhões de dólares consumidos, falência em 2001. A pergunta de ordem, banal de enunciar e sistematicamente evitada sob pressão competitiva ("temos de ocupar o mercado antes dos outros"), é: o que demonstra que multiplicar esta máquina multiplica valor e não perdas? A resposta vive em dois números, retenção de coorte e margem unitária com custos de aquisição incluídos, e enquanto esses números não se sustentarem à pequena escala, a escala é um acelerador do fracasso.
Seção 5
A janela de decisão: quando parar de analisar
O capítulo insistiu em comprar informação antes de comprometer capital; a última seção fixa o limite do princípio, porque também a informação tem um preço e a análise prolongada é ela própria uma decisão (de atraso) com os seus custos.
O quadro conceptual vem da teoria da decisão: a informação adicional vale tanto quanto a sua capacidade esperada de mudar a decisão. Se todos os cenários plausíveis da indagação adicional levam à mesma escolha, a indagação tem valor nulo e o seu custo é perda seca. Aos custos diretos da análise somam-se os custos do atraso: as janelas temporais do capítulo 05 fecham-se, os concorrentes movem-se, a melhor equipe não espera. E a acumulação de análise para lá do limiar útil não é neutra nem sequer cognitivamente: alimenta a sensação de controle mais do que a qualidade da escolha, e torna-se uma forma socialmente aceitável de adiamento.
Daqui decorre uma janela: antes dela decidir é temerário (a informação em falta mudaria plausivelmente a escolha, e custa pouco obtê-la); depois dela decidir é devido (a informação restante é dispendiosa, lenta, ou incapaz de mudar a escolha). A disciplina consiste em declarar antecipadamente que evidência decidiria (que é, afinal, a estrutura dos gates da seção 2: critérios primeiro, exame depois) e em reconhecer que o risco residual no momento da decisão não é um defeito do método mas o seu objeto: a gestão do risco não promete certeza, promete que o capital comprometido seja proporcionado à evidência disponível, e que a evidência tenha sido comprada ao melhor preço.
No método Volcano
O capítulo é a teoria das sete decisões do caminho: as perguntas que encerram as fases de F1 a F7 são gates no sentido da seção 2, com critérios declarados antes (a pergunta de cada fase é pública), evidência exigida para encerrar, e a paragem honrada como desfecho ("matar pronto y barato lo que no merece seguir"). As famílias de risco da seção 1 têm cada uma a sua salvaguarda: o tecnológico na progressão TRL da macrofase 1, o de mercado na validação do problema (F1-F2) e nas métricas da macrofase 2, o de execução no núcleo de competências (com o critério de seleção declarado: se falta uma disciplina que não sabemos obter, o projeto não se abre), e a sequência F4-F5 (conceito verificado no papel antes dos instrumentos reais) aplica o princípio de comprar informação ao custo mínimo. A fronteira F8/F9 é declarada explicitamente a vacinação contra o escalonamento prematuro, com referência ao Startup Genome: o crescimento não compra receitas em prejuízo, e as métricas unitárias devem sustentar-se antes de multiplicar. As quatro perguntas do risco são o protocolo público com que o método decide as paragens, e a janela de decisão da seção 5 é tratada por extenso no ensaio "Cuánta información basta": os cem por cento da informação nunca chegam, e existe um intervalo em que se sabe o suficiente para decidir.
Leituras
Para aprofundar
- R.G. Cooper, "Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing New Products" (Business Horizons, 1990): a formulação original do método; para a hibridação com o agile, Cooper e Sommer (2016).
- E. Ries, The Lean Startup (2011): ciclo construir-medir-aprender, MVP, aprendizagem validada, pivot; a ler em conjunto com S. Blank, The Four Steps to the Epiphany (2005), que é o seu fundamento.
- D.J. Bland e A. Osterwalder, Testing Business Ideas (2019): o catálogo operacional das experiências de validação, classificadas por custo e força da evidência.
- R. Adner, The Wide Lens (2012): o risco de ecossistema, com os casos de coinovação falhada e de adoção a jusante.
Perguntas frequentes
Perguntas frequentes
Stage-gate e lean startup não são filosofias opostas?
Só nas caricaturas. O stage-gate estrutura quando se decide e com que critérios; a validação de hipóteses define o que conta como evidência e como produzi-la a baixo custo. O defeito histórico do stage-gate (pedir planos e projeções a quem ainda não validou o problema) corrige-se exatamente pondo a aprendizagem validada no lugar dos planos como moeda dos gates: é o que fazem as versões híbridas correntes, e é a configuração mais sólida para projetos de elevada incerteza.
O pivot é um fracasso disfarçado?
Não: é a resposta racional a uma hipótese desmentida, e conserva a aprendizagem paga (sobre o cliente, sobre a tecnologia, sobre o canal) reorientando-a. O sinal de alarme não é o pivot mas a sua patologia: pivots seriados sem que nenhuma hipótese seja alguma vez verificada a fundo indicam um processo que não produz evidência, e a obstinação e o abandono continuam a ser os dois erros simétricos entre os quais o pivot é o meio-termo disciplinado.
Se o protótipo funciona, o grosso do risco ficou para trás?
Não: mudou de eixo. O protótipo demonstrado encerra uma parte do risco tecnológico e deixa intactos o mercado, a execução e o ecossistema, que estatisticamente matam mais projetos do que a técnica. É a razão do duplo termômetro do capítulo 06 e da fronteira F8/F9: passada a prova técnica, as perguntas passam a ser retenção, economia unitária e canal, e têm de ser superadas com a mesma disciplina de evidência, não dadas por implícitas.
Quanta análise é precisa antes de uma decisão de investimento?
Aquela, e apenas aquela, capaz de mudar a decisão. O critério operacional: declarar antes que evidência faria escolher de outro modo, estimar o seu custo e o tempo de obtenção, e compará-los com o custo do atraso (janelas que se fecham, concorrentes, oportunidades alternativas). Se nenhuma evidência obtenível a custo razoável mudaria a escolha, a janela de decisão está aberta e o adiamento é apenas risco disfarçado de prudência.
John F. Kennedy, 1962