Innovation verstehen · Teil II · Vom Labor zum Markt
07 · Das Risiko und seine Steuerung
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Zusammengefasst
- Das Risiko eines Innovationsprojekts ist kein unbestimmter Nebel: Es zerfällt in Komponenten (technologisch, marktbezogen, ausführungsbezogen, ökosystembezogen), die mit unterschiedlichen Instrumenten gemessen und verringert werden. Der erste Schritt der Steuerung besteht darin, das vorherrschende Risiko zu benennen.
- Die beiden großen Methoden der Disziplin, die Phasenprozesse mit Entscheidungs-Gates (Stage-Gate) und die Hypothesenvalidierung (Customer Development, Lean Startup), sind keine Alternativen: Die erste strukturiert, wann entschieden wird, die zweite, was als Evidenz für die Entscheidung zählt.
- Der gemeinsame Grundsatz ist die bedingte stufenweise Investition: Information zu den geringstmöglichen Kosten kaufen und wachsendes Kapital nur gegen nachgewiesen sinkendes Risiko binden.
- Der am häufigsten dokumentierte Fehlschlag ist nicht die Technologie, die nicht funktioniert, sondern die verfrühte Skalierung: für Wachstum auszugeben, bevor Retention und Unit Economics es tragen.
- Auch die Analyse hat Kosten: Es gibt ein Entscheidungsfenster, jenseits dessen das weitere Sammeln von Information mehr kostet, als sie wert ist. Mit unvollständiger Information entscheiden zu können ist Teil der Methode und keine Verletzung von ihr.
Abschnitt 1
Anatomie des Risikos
„Riskant" ist ein nutzloses Adjektiv, solange nicht angegeben wird, welches Risiko gemeint ist. Die operative Zerlegung unterscheidet vier Komponenten, jede mit ihrer eigenen Frage und ihren eigenen Instrumenten der Verringerung.
Technologisches Risiko: Funktioniert der Mechanismus? Unter realen Bedingungen, zu den vorgesehenen Kosten, reproduzierbar? Es verringert sich mit dem Evidenzfortschritt aus Kapitel 06: Konzeptnachweis, Validierung im Labor, Demonstration in relevanter Umgebung.
Marktrisiko: Will es jemand, genug, um dafür zu zahlen, in ausreichender Zahl, zu tragbaren Kosten erreichbar? Es verringert sich mit der Validierung des Problems (Kapitel 02) und mit den Nachfrageexperimenten, die dieses Kapitel behandelt; Kapitel 05 hat gezeigt, dass es das Übernahme- und Timingrisiko einschließt.
Ausführungsrisiko: Kann die Organisation das, was der Plan verlangt, in der vorgesehenen Zeit und zu den vorgesehenen Kosten? Es umfasst Team, Fertigung (die MRL-Achse), Abläufe und die Verfügbarkeit der nötigen Kompetenzen; Kapitel 13 behandelt die organisatorische Seite, und das Minimumgesetz aus Kapitel 16 ist seine Zusammenfassung: Das Projekt bringt so viel, wie die fehlende Kompetenz zulässt.
Ökosystemrisiko: Hängt der Erfolg von Akteuren außerhalb der Kontrolle des Projekts ab? Ron Adner (The Wide Lens, 2012) hat gezeigt, dass viele dem Produkt zugeschriebene Fehlschläge in Wirklichkeit Fehlschläge der Ko-Innovation sind (die nötigen Ergänzungen waren nicht bereit: der Fall der 3D-Fernseher ohne 3D-Inhalte) oder der nachgelagerten Übernahme (ein Zwischenglied der Kette hatte keinen Anreiz zu übernehmen). Die diagnostische Frage: Wer muss für den dem Endkunden versprochenen Wert sonst noch innovieren oder übernehmen, und warum sollte er es in unserem Zeitrahmen tun?
Die Zerlegung bringt die Reihenfolgeregel hervor, die das gesamte Kapitel bestimmt: Man arbeitet zuerst am größten verbleibenden Risiko, denn dort kauft ein Euro Validierung die meiste Information. Ein Projekt, das die Technologie verfeinert, während das vorherrschende Risiko marktbezogen ist, kauft die falsche Information, so gut es sie auch kaufen mag.
Abschnitt 2
Stage-Gate: die Entscheidungen strukturieren
Der Phasenprozess mit Entscheidungs-Gates, von Robert Cooper (1990) auf der Beobachtung der Praktiken jener Unternehmen mit den besten Erfolgsquoten in der Produktentwicklung kodifiziert, gliedert den Weg in Arbeitsstufen, die durch Gates getrennt sind: förmliche Entscheidungspunkte, an denen das Projekt fortgeführt, gestoppt oder zurückgeschickt wird, auf der Grundlage expliziter Kriterien und überprüfbarer Ergebnisse.
Die Merkmale, die die Methode funktionieren lassen und die in bürokratischen Umsetzungen verloren gehen, sind drei. Die Kriterien der Gates werden vorher festgelegt und nicht vor dem Projekt ausgehandelt: Es ist das prozedurale Gegenmittel gegen die Verzerrungen aus Kapitel 03. Wer am Gate entscheidet, ist nicht der, der vorschlägt: Die Trennung der Rollen nimmt den versunkenen Kosten das Stimmrecht. Und der Abbruch ist ein vorgesehenes und anerkanntes Ergebnis des Prozesses und kein Zwischenfall: Ein gesunder Funnel verengt sich, und das Portfolio (Kapitel 08) lebt von den früh gestoppten Projekten ebenso wie von den fortgeführten.
Die dokumentierte Kritik am Modell betrifft Kontexte hoher Ungewissheit: Wenn die Gates von Projekten, die das Problem noch nicht validiert haben, ausführliche Pläne und Finanzprognosen verlangen, erzeugen sie analytische Fiktion (erfundene Zahlen, um das Tor zu passieren) und Starrheit. Die hybriden Fassungen (Agile-Stage-Gate, Cooper und Sommer, 2016) korrigieren dies, indem sie an den Gates keine Pläne, sondern Evidenz verlangen: Das führt unmittelbar zur zweiten Methode.
Abschnitt 3
Die Hypothesenvalidierung: was als Evidenz zählt
Die Strömung des Customer Development (Steve Blank, The Four Steps to the Epiphany, 2005) und des Lean Startup (Eric Ries, 2011) geht von einer Diagnose aus: Unter den Bedingungen eines neuen Unternehmens ist der Plan eine Menge ungeprüfter Hypothesen, und ihn als auszuführenden Plan zu behandeln ist der Grundfehler. Die daraus folgende Methode behandelt jedes Element des Modells (das Problem existiert, dieses Segment spürt es, es würde diesen Preis zahlen, dieser Kanal erreicht es) als eine Hypothese, die mit geringstem Aufwand zu prüfen ist, im Zyklus bauen-messen-lernen.
Die wesentlichen Werkzeuge, im korrekten Gebrauch. Das Minimum Viable Product ist kein mangelhaftes Produkt: Es ist das kleinste Experiment, das die riskanteste Hypothese prüfen kann, und es muss nicht verkaufsfähig sein (die Stufenleiter der Produktversionen, vom MVP zum MMP, steht in Kapitel 06); es kann eine Seite sein, die die Konversion misst, eine Reihe strukturierter Interviews, eine hinter einer Produktfassade von Hand erbrachte Dienstleistung (der „Concierge"), noch bevor es ein Prototyp ist. Das validierte Lernen unterscheidet die Evidenz von den Vanity Metrics: Es zählen die Verhaltensweisen, die diejenigen etwas kosten, die sie zeigen (aufgewendete Zeit, gelieferte Daten, gezahltes Geld, unterzeichnete Verträge), nicht der Beifall; die Hierarchie der Evidenz aus Kapitel 02, vom Erklärten bis zum Vertraglichen, ist dieselbe. Der Pivot ist die strukturierte Änderung einer Komponente des Modells, die das angesammelte Gelernte bewahrt: die Technologie, die den Markt wechselt, das Produkt, das zur Komponente wird, der Kanal, der sich ändert; er ist das rationale Ergebnis einer widerlegten Hypothese, unterschieden sowohl von der Sturheit als auch vom Aufgeben.
Die praktische Zerlegung, die diese Methode mit Abschnitt 1 verbindet, unterscheidet drei Familien von Hypothesen: Wünschbarkeit (wollen sie es?), Machbarkeit (können wir es bauen?), wirtschaftliche Tragfähigkeit (trägt das Modell: Margen, Akquisitionskosten, Wiederkehr?). Die Abfolge der Experimente folgt dem größten verbleibenden Risiko, und die operative Literatur (Bland und Osterwalder, Testing Business Ideas, 2019) verzeichnet für jede Familie die verfügbaren Experimente mit ihren Kosten und der Stärke der Evidenz, die sie erzeugen.
Die beiden Methoden fügen sich reibungslos zusammen, sobald ihre jeweilige Rolle geklärt ist: Die Hypothesenvalidierung bestimmt, was als Evidenz zählt und wie man sie zu geringen Kosten erzeugt; das Stage-Gate bestimmt, wann die Evidenz geprüft wird, von wem und mit welchen Folgen für das Kapital. Ein reifer Prozess ist ein Funnel von Experimenten mit Entscheidungs-Gates: Die Phasen erzeugen validiertes Lernen, die Gates wandeln es in Investitionsentscheidungen um.
Abschnitt 4
Der typische Fehlschlag: die verfrühte Skalierung
Wenn nur ein einziger Fehler zu lehren wäre, zeigt die Evidenz, welcher. Der Startup Genome Report (Marmer et al., 2011-2012) hat an einer Stichprobe von Tausenden Startups die verfrühte Skalierung als die verbreitetste Todesursache bestimmt: für Wachstum auszugeben (Einstellungen, Marketing, Struktur, Internationalisierung), bevor die Grundlagen es tragen, das heißt bevor die Retention nachweist, dass das Produkt die Kunden hält, und die Unit Economics nachweisen, dass jeder weitere Kunde Wert schafft, statt ihn zu zerstören.
Der Mechanismus ist tückisch, weil die verfrühte Skalierung für eine gewisse Zeit alle äußeren Zeichen des Erfolgs erzeugt: wachsende Erlöse, sich ausdehnendes Team, steigende Volumenkennzahlen. Das mit Akquisition bei negativen Margen gekaufte Wachstum ist jedoch ein Multiplikator des zugrunde liegenden Problems: Jeder hinzugefügte Kunde vergrößert den Verlust, und wenn das Kapital, das die Illusion finanzierte, aufgebraucht ist, ist der Sturz umso verheerender, je weiter sich die Struktur ausgedehnt hatte. Der Fall Webvan bleibt die kanonische Veranschaulichung: Lebensmittellieferung nach Hause, Börsengang 1999, ein Expansionsplan auf Dutzende von Städten mit automatisierten Lagern von jeweils mehreren zehn Millionen Dollar, aufgestellt, bevor die Unit Economics auch nur in einer einzigen Stadt nachgewiesen waren; über 800 Millionen Dollar verbraucht, Insolvenz 2001. Die Ordnungsfrage, banal auszusprechen und unter Wettbewerbsdruck systematisch umgangen („wir müssen den Markt vor den anderen besetzen"), lautet: Was weist nach, dass die Vervielfachung dieser Maschine Wert vervielfacht und nicht Verluste? Die Antwort lebt in zwei Zahlen, Kohortenretention und Stückmarge einschließlich Akquisitionskosten, und solange diese Zahlen im kleinen Maßstab nicht tragen, ist die Skalierung ein Beschleuniger des Scheiterns.
Abschnitt 5
Das Entscheidungsfenster: wann man aufhört zu analysieren
Das Kapitel hat darauf bestanden, Information zu kaufen, bevor Kapital gebunden wird; der letzte Abschnitt setzt die Grenze dieses Grundsatzes, denn auch die Information hat einen Preis, und die verlängerte Analyse ist selbst eine Entscheidung (die der Verzögerung) mit eigenen Kosten.
Der begriffliche Rahmen stammt aus der Entscheidungstheorie: Zusätzliche Information ist so viel wert wie ihre erwartete Fähigkeit, die Entscheidung zu ändern. Wenn jedes plausible Ergebnis der weiteren Untersuchung zur selben Wahl führt, hat die Untersuchung keinen Wert, und ihre Kosten sind reiner Verlust. Zu den direkten Kosten der Analyse kommen die Kosten der Verzögerung: Die Zeitfenster aus Kapitel 05 schließen sich, die Wettbewerber bewegen sich, das beste Team wartet nicht. Und die Anhäufung von Analyse über die nützliche Schwelle hinaus ist auch kognitiv nicht neutral: Sie nährt das Gefühl der Kontrolle mehr als die Qualität der Wahl und wird zu einer gesellschaftlich akzeptierten Form des Aufschubs.
Daraus folgt ein Fenster: Vor ihm zu entscheiden ist unbesonnen (die fehlende Information würde die Wahl plausibel verändern, und sie zu beschaffen kostet wenig); nach ihm zu entscheiden ist geboten (die verbleibende Information ist teuer, langsam oder nicht in der Lage, die Wahl zu ändern). Die Disziplin besteht darin, im Voraus zu erklären, welche Evidenz entscheiden würde (was der Struktur der Gates aus Abschnitt 2 entspricht: Kriterien zuerst, Prüfung danach), und anzuerkennen, dass das bei der Entscheidung verbleibende Risiko kein Mangel der Methode ist, sondern ihr Gegenstand: Das Risikomanagement verspricht keine Gewissheit, es verspricht, dass das gebundene Kapital der verfügbaren Evidenz angemessen ist und dass die Evidenz zum besten Preis gekauft wurde.
In der Volcano-Methode
Das Kapitel ist die Theorie der sieben Entscheidungen des Wegs: Die Fragen, die die Phasen von F1 bis F7 abschließen, sind Gates im Sinne von Abschnitt 2, mit vorher erklärten Kriterien (die Frage jeder Phase ist öffentlich), mit der zum Abschluss verlangten Evidenz und mit dem Abbruch als anerkanntem Ergebnis („matar pronto y barato lo que no merece seguir"). Die Risikofamilien aus Abschnitt 1 haben je eine eigene Vorkehrung: das technologische im TRL-Fortschritt der Makrophase 1, das marktbezogene in der Validierung des Problems (F1-F2) und in den Kennzahlen der Makrophase 2, das ausführungsbezogene im Kompetenzkern (mit dem erklärten Auswahlkriterium: Fehlt eine Disziplin, die wir nicht beschaffen können, wird das Projekt nicht eröffnet), und die Abfolge F4-F5 (Konzept auf dem Papier geprüft vor den realen Instrumenten) wendet den Grundsatz an, Information zu geringsten Kosten zu kaufen. Die Grenze F8/F9 wird ausdrücklich zur Impfung gegen die verfrühte Skalierung erklärt, mit Bezug auf das Startup Genome: Wachstum kauft keine verlustbringenden Umsätze, und die Stückkennzahlen müssen tragen, bevor vervielfacht wird. Die vier Fragen des Risikos sind das öffentliche Protokoll, mit dem die Methode über die Abbrüche entscheidet, und das Entscheidungsfenster aus Abschnitt 5 wird im Essay „Cuánta información basta" ausführlich behandelt: Hundert Prozent der Information kommen nie zusammen, und es gibt ein Intervall, in dem man genug weiß, um zu entscheiden.
Lektüre
Zur Vertiefung
- R.G. Cooper, „Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing New Products" (Business Horizons, 1990): die ursprüngliche Formulierung der Methode; zur Verbindung mit Agile Cooper und Sommer (2016).
- E. Ries, The Lean Startup (2011): Zyklus bauen-messen-lernen, MVP, validiertes Lernen, Pivot; zusammen mit S. Blank, The Four Steps to the Epiphany (2005), das seine Grundlage bildet, zu lesen.
- D.J. Bland und A. Osterwalder, Testing Business Ideas (2019): der operative Katalog der Validierungsexperimente, nach Kosten und Stärke der Evidenz geordnet.
- R. Adner, The Wide Lens (2012): das Ökosystemrisiko, mit den Fällen ausgebliebener Ko-Innovation und nachgelagerter Übernahme.
Häufige Fragen
Häufige Fragen
Sind Stage-Gate und Lean Startup nicht entgegengesetzte Philosophien?
Nur in den Zerrbildern. Das Stage-Gate strukturiert, wann und nach welchen Kriterien entschieden wird; die Hypothesenvalidierung bestimmt, was als Evidenz zählt und wie man sie zu geringen Kosten erzeugt. Der historische Mangel des Stage-Gate (Pläne und Prognosen von denen zu verlangen, die das Problem noch nicht validiert haben) wird genau dadurch behoben, dass an den Gates das validierte Lernen an die Stelle der Pläne als Währung tritt: Das tun die gegenwärtigen hybriden Fassungen, und es ist die belastbarste Konfiguration für Projekte mit hoher Ungewissheit.
Ist der Pivot ein verkleideter Fehlschlag?
Nein: Er ist die rationale Antwort auf eine widerlegte Hypothese und bewahrt das bezahlte Gelernte (über den Kunden, über die Technologie, über den Kanal), indem er es neu ausrichtet. Das Warnsignal ist nicht der Pivot, sondern seine krankhafte Form: serielle Pivots, ohne dass je eine Hypothese gründlich geprüft wird, weisen auf einen Prozess hin, der keine Evidenz erzeugt, und Sturheit und Aufgeben bleiben die beiden symmetrischen Fehler, zwischen denen der Pivot der disziplinierte Mittelweg ist.
Wenn der Prototyp funktioniert, liegt der größte Teil des Risikos hinter uns?
Nein: Es hat die Achse gewechselt. Der nachgewiesene Prototyp schließt einen Teil des technologischen Risikos ab und lässt Markt, Ausführung und Ökosystem unversehrt, die statistisch mehr Projekte töten als die Technik. Das ist der Grund für das doppelte Thermometer aus Kapitel 06 und für die Grenze F8/F9: Nach bestandener technischer Prüfung lauten die Fragen Retention, Unit Economics und Kanal, und sie sind mit derselben Evidenzdisziplin zu bestehen und nicht stillschweigend vorauszusetzen.
Wie viel Analyse braucht es vor einer Investitionsentscheidung?
Diejenige, und nur diejenige, die die Entscheidung ändern kann. Das operative Kriterium: vorher zu erklären, welche Evidenz zu einer anderen Wahl führen würde, ihre Beschaffungskosten und -zeit zu schätzen und sie mit den Kosten der Verzögerung zu vergleichen (sich schließende Fenster, Wettbewerber, alternative Gelegenheiten). Wenn keine zu vertretbaren Kosten erhältliche Evidenz die Wahl ändern würde, ist das Entscheidungsfenster offen, und der Aufschub ist nur als Vorsicht verkleidetes Risiko.
John F. Kennedy, 1962