08 · Estratégia e carteira de inovação

Se a carteira é a unidade de gestão, a sua primeira propriedade projetável é a composição. O framework mais difundido para raciocinar sobre ela é o dos três horizontes (Baghai, Coley e White, The Alchemy of Growth, 1999): o horizonte 1 reúne a extensão e a defesa do negócio atual (para uma carteira de inovação: os projetos incrementais sobre linhas existentes); o horizonte 2, as oportunidades emergentes em construção (os projetos que abrem linhas novas sobre capacidades adjacentes); o horizonte 3, as opções sobre o futuro (explorações de longo prazo, tecnologias verdes, mercados ainda inexistentes). O ponto do framework não são os rótulos mas a obrigação que impõe: tornar explícita a distribuição do capital e da atenção entre os três, porque a distribuição implícita, deixada às dinâmicas espontâneas, converge sistematicamente para o horizonte 1 (que tem os clientes, os números e a urgência do seu lado) e esfomeia os outros dois, reproduzindo ao nível da carteira o desequilíbrio exploration-exploitation que o capítulo 16 tratará ao nível organizativo. As proporções certas não são universais: a regra citada dos 70-20-10 é uma anedota de gestão, não um resultado empírico, e a repartição correta depende da velocidade do setor, da posição competitiva e da fase da organização. O que é universal é o requisito de explicitação: a repartição deve ser uma escolha declarada e revista, não um resíduo contabilístico.

A par dos horizontes, o equilíbrio clássico cruza risco e valor esperado: a matriz que daí resulta distingue as pérolas (valor alto, probabilidade alta), as ostras (valor alto, probabilidade baixa: as apostas que justificam a carteira), o pão de cada dia (valor baixo, probabilidade alta: útil, mas uma carteira cheia dele é uma renda disfarçada de inovação) e os elefantes brancos (valor baixo, probabilidade baixa: candidatos à paragem que sobrevivem por custos afundados e patrocinadores dedicados). Também aqui a função da matriz é diagnóstica antes de ser prescritiva: obriga a ver a forma da carteira, e as formas patológicas (tudo pão de cada dia, ou uma só grande aposta que concentra o risco) só são visíveis do alto.

Os critérios de entrada e de saída são o sistema imunitário da carteira, e a sua assimetria prática deve ser corrigida com a assimetria oposta no desenho: uma vez que abrir é fácil e fechar é difícil, os critérios de entrada devem ser exigentes e os de saída tão automáticos quanto possível.

A entrada disciplinada exige que o projeto candidato supere três exames: o mérito absoluto (o problema validado segundo o capítulo 02, com uma via de solução plausível), o mérito relativo (rende mais do que as alternativas em fila, incluindo a alternativa de reforçar projetos existentes: cada entrada compete com tudo), e a compatibilidade (as competências necessárias existem ou podem ser obtidas; o equilíbrio da carteira permite-o; a roadmap situa-o). O terceiro exame é o que as organizações saltam com mais frequência, e é o mais barato de fazer.

A saída disciplinada apoia-se nos gates do capítulo 07 (critérios declarados antes, evidência examinada por quem não tem custos afundados) com o acréscimo da perspetiva de carteira: a pergunta no gate não é apenas "este projeto merece o próximo euro?" mas "este euro rende mais aqui ou no melhor projeto em fila?". É a pergunta que os custos afundados e os patrocinadores não querem ouvir, e é a razão pela qual deve ser institucionalizada: revisões periódicas de carteira com o inventário completo à frente, não decisões projeto a projeto em salas separadas.

O valor daquilo que se interrompe. Um projeto interrompido com método não devolve zero. Devolve aprendizagem (a hipótese desmentida que evitará o mesmo erro noutro lado), por vezes tecnologia reutilizável, e sobretudo um conceito documentado: o problema analisado, o mecanismo verificado até onde foi levado, os riscos nomeados, a eventual propriedade intelectual. A teoria das opções reais dá a este resíduo o nome certo: uma opção, o direito sem obrigação de reabrir quando as circunstâncias mudam; e as circunstâncias mudam, porque as tecnologias habilitantes amadurecem (o custo que tornava o conceito antieconômico desce ao longo da sua curva), os mercados movem-se, as normas abrem espaços. O caso histórico mais citado é o vidro Chemcor da Corning: desenvolvido nos anos sessenta, sem mercado à época, arquivado com a sua documentação, e reaberto mais de quarenta anos depois quando a telefonia móvel criou a procura de um vidro fino e resistente a riscos; comercializado como Gorilla Glass, tornou-se um dos principais produtos da empresa. A condição para que a opção exista é a disciplina de arquivo: o conceito interrompido deve ser documentado como se tivesse de ser reaberto por outros, a propriedade intelectual mantida onde o custo o justifique, e o inventário dos conceitos revisto periodicamente à luz daquilo que entretanto amadureceu. Uma carteira madura tem, por isso, dois inventários: os projetos ativos e as opções em espera, e o segundo é um ativo patrimonial, não um cemitério.

• R.G. Cooper, S.J. Edgett e E.J. Kleinschmidt, Portfolio Management for New Products (2.ª edição, 2001): a referência empírica da disciplina, com o diagnóstico dos projetos a mais e os métodos de equilíbrio.
• M. Baghai, S. Coley e D. White, The Alchemy of Growth (1999): a formulação original dos três horizontes.
• R. Phaal, C. Farrukh e D. Probert, "Technology Roadmapping: A Planning Framework for Evolution and Revolution" (Technological Forecasting and Social Change, 2004): o quadro metodológico do roadmapping na escola de Cambridge.
• R.G. McGrath, "Falling Forward: Real Options Reasoning and Entrepreneurial Failure" (Academy of Management Review, 1999): o raciocínio por opções reais aplicado aos projetos interrompidos, fundamento teórico do valor do patrimônio de conceitos.