Entender a inovação · Parte V · A síntese
16 · Porque existe o venture builder
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Em síntese
- O venture builder não é uma ideia de marketing: é uma resposta organizativa a fracassos que a literatura documenta há décadas e que nenhuma das formas preexistentes resolve por inteiro.
- Os fracassos são quatro. As empresas consolidadas travam racionalmente as suas próprias descontinuidades (o dilema do inovador); os sistemas que aprendem escorregam para a explotação do existente e esfomeiam a exploração (March); o conhecimento útil está distribuído fora das fronteiras de qualquer organização (open innovation); e as equipes novas rendem segundo a competência que falta, não segundo a média das que têm (a lei do mínimo).
- O venture builder responde com quatro propriedades especulares: veículos novos e separados para as descontinuidades; a exploração como missão e não como exceção; uma rede que faz entrar problemas, tecnologias e competências de fora; e um núcleo completo de funções que cada startup herda desde o primeiro dia.
- A diferença face a incubadoras e aceleradoras não é de intensidade mas de interesses: quem vende serviços ganha de qualquer modo; o venture builder constrói as empresas, põe capital primeiro e só ganha se elas ganharem.
Seção 1
Quatro fracassos documentados
O dilema do inovador. O capítulo 04 descreveu o mecanismo de Christensen do lado do mercado; aqui há que retomá-lo do lado organizativo, porque é aí que o fracasso vive. As empresas consolidadas não falham as descontinuidades por estupidez: falham-nas por racionalidade local. Os seus processos de afetação de recursos, construídos a ouvir os melhores clientes e a perseguir as margens mais altas, classificam corretamente como pouco atrativos os segmentos de onde as disrupções partem; e quando a descontinuidade ameaça o modelo de negócio, a organização tem interesses ativos em travá-la. O caso condensado numa data: em 1975 Steven Sasson, engenheiro da Kodak, constrói nos laboratórios da empresa a primeira máquina fotográfica digital; a reação documentada da direção foi a de não impulsionar uma tecnologia que canibalizaria a película, o produto com que a empresa ganhava. Trinta anos depois, o digital desenvolvido por outros fez exatamente esse trabalho, sem pedir licença. A lição organizativa: as descontinuidades precisam de veículos cujo interesse seja fazê-las vingar, não contê-las; dentro da organização que têm razão para ameaçar, esse veículo não existe.
Exploration e exploitation. James March (1991) formalizou o trade-off que atravessa este ensaio: as organizações distribuem recursos entre a exploração do novo (desfechos incertos, distantes, difusos) e a explotação do conhecido (desfechos certos, próximos, apropriáveis), e os sistemas que aprendem escorregam estruturalmente para a segunda, porque a explotação devolve sinais positivos rápidos que reforçam a sua escolha, ao passo que a exploração devolve sobretudo fracassos iniciais que a desencorajam. O resultado é a armadilha da competência: torna-se cada vez melhor naquilo que conta cada vez menos. A resposta estudada pela literatura é a ambidestria organizativa (O'Reilly e Tushman): separar estruturalmente as unidades que exploram das que aproveitam, protegendo as primeiras com regras, métricas e horizontes próprios, integradas apenas no topo. A ambidestria funciona mas é frágil dentro de uma só empresa, porque a proteção depende da vontade continuada do topo, e cada ciclo de resultados difíceis a põe em causa: a forma robusta é dar à exploração uma organização cuja missão seja explorar, com um modelo econômico construído sobre isso.
A open innovation. Chesbrough (2003) documentou o pressuposto que torna insuficiente qualquer laboratório interno: o conhecimento útil está distribuído. As pessoas qualificadas movem-se, o capital de risco financia quem sai, as universidades e as empresas pequenas produzem frações crescentes do saber relevante; nenhuma organização, por maior que seja, tem dentro das suas fronteiras mais do que uma parte menor do que lhe seria preciso. As empresas abertas usam fluxos de entrada (licenças, aquisições, colaborações) e de saída (cessões, spin-off) para inovar para lá das suas fronteiras; mas a abertura exige uma capacidade dedicada de absorção e uma estrutura feita para receber: problemas, tecnologias e competências externas só entram onde existem portas, critérios de avaliação e contratos para os acolher.
A lei do mínimo. O último fracasso diz respeito às empresas novas, e é o mais quotidiano. O capítulo 01 definiu a empresa como integrador de conhecimento, capital, trabalho e relações; a startup típica nasce com uma ou duas destas dimensões fortes (habitualmente a tecnologia, por vezes a relação com um mercado) e todas as outras por construir a meio da corrida. O princípio agronómico de Sprengel e Liebig descreve o que acontece: o crescimento não é determinado pela soma dos nutrientes disponíveis mas pelo mais escasso; no barril de aduelas desiguais, a água sai pela aduela mais curta, por mais altas que sejam as outras. Um projeto de empresa comporta-se do mesmo modo: rende segundo a competência que falta (o jurídico que não estava no momento do contrato errado, o fiscal ignorado até à coima, o canal nunca construído), não segundo a média das que abundam. A mortalidade das startups, lida com esta lente, é em parte relevante mortalidade por aduela curta: e a aduela curta é previsível, porque as funções de uma empresa são conhecidas de antemão.
Seção 2
A resposta organizativa
O venture builder é a forma organizativa que responde aos quatro fracassos com quatro propriedades construídas de propósito, e é útil enunciá-las como correspondências.
À armadilha do incumbente responde a construção em série de veículos novos: cada descontinuidade vive numa sociedade dedicada, cujo único interesse é fazê-la vingar, sem um negócio existente para proteger. À deriva para a explotação responde a missão exploratória com economia coerente: o venture builder não tem um negócio central a defender porque o seu negócio central é a carteira de explorações (capítulo 08), e o seu modelo econômico (participações nas startups, não margens sobre serviços) liga-o aos desfechos da própria exploração. À distribuição do conhecimento responde a estrutura em rede com portas declaradas: canais formais para fazer entrar problemas, ideias, tecnologias, competências e relações do exterior, com critérios de avaliação e reconhecimento (o capital não monetário do capítulo 09, o comitê do capítulo 13). E à lei do mínimo responde a propriedade que dá ao modelo a sua vantagem mais mensurável: o núcleo completo e reutilizável de funções (I&D, marketing e vendas, jurídico e fiscal, administração, talento e operações) que cada nova empresa herda desde o primeiro dia, em vez de o construir de raiz. As aduelas estão todas de pé antes de a água chegar; e como o núcleo se reutiliza de um projeto para o outro, cada startup seguinte custa menos capital, chega mais cedo ao produto e parte com uma probabilidade melhor: a economia do venture builder é uma economia de reutilização das funções de empresa.
As correspondências explicam também a diferença, muitas vezes confundida, face às formas contíguas. A incubadora e a aceleradora vendem serviços (espaços, mentoria, programas) a startups alheias, que ficam sozinhas perante as suas aduelas curtas, e ganham em qualquer caso, seja qual for o desfecho: a diferença é de interesses antes de ser de método. O fundo de capital de risco seleciona e financia empresas que outros construíram, entrando em regra quando a evidência já existe: está a jusante do trabalho que o venture builder faz a montante. O venture builder constrói: identifica o problema, gera e valida a solução, protege-a, monta o veículo e põe nele capital em primeiro lugar, e o seu ganho é a participação, que vale alguma coisa apenas se a startup valer alguma coisa. É a estrutura de incentivos, não o rótulo, que define a forma.
Seção 3
Caso de estudo: Flagship Pioneering, a criação em série institucionalizada
Que a construção sistemática de empresas pode funcionar à escala e no setor mais difícil demonstra-o o caso documentado da Flagship Pioneering, a organização de Cambridge (Massachusetts) fundada por Noubar Afeyan. A Flagship não recebe planos de negócio e não seleciona startups alheias: gera as suas próprias com um processo interno declarado, que parte de explorações sistemáticas de hipóteses científicas ("e se...?"), as submete a validação rápida nos seus próprios laboratórios (as "proto-companies" internas, financiadas com capital próprio e mortas na sua maioria: o funil do capítulo 03 e as paragens do capítulo 07 aplicadas à letra), e transforma em sociedades apenas as hipóteses sobreviventes, dotando-as de equipe, capital inicial e plataforma de funções comuns. A carteira assim gerada conta dezenas de empresas de biotecnologia; a mais conhecida é a Moderna, fundada em 2010 dentro deste processo em torno da hipótese do mRNA terapêutico, isto é, exatamente a tecnologia que o caso do capítulo 09 mostrou a chegar ao mundo em 2020. O caso serve para duas coisas. Mostra as quatro propriedades em ação: veículos dedicados para hipóteses que nenhum incumbente farmacêutico teria cultivado com aquela paciência, exploração como missão com economia assente em participações, ciência importada sistematicamente do exterior, plataforma comum de funções e talento. E fixa a expectativa estatística correta: mesmo no venture building institucionalizado a maior parte das explorações morre cedo e por desenho; o modelo não promete abolir a mortalidade da inovação, promete deslocá-la para onde custa pouco (as fases precoces, o capítulo 02) e dar aos sobreviventes um ponto de partida que as startups isoladas não têm.
No método Volcano
O capítulo é o bilhete de identidade teórico do modelo. A distinção declarada face à incubadora ("a incubadora vende serviços e ganha em qualquer caso; a Volcano constrói as startups e só ganha com o êxito delas") é a diferença de interesses da seção 2, e a sua verificação está na arquitetura econômica do capítulo 09: primeiro investidor, último a recuperar, margem deslocada para a participação, gestão a preço de custo. O núcleo de competências com as startups que o intersetam ("o que já existe não se reconstrói nem se paga duas vezes") é a resposta à lei do mínimo, que o modelo cita expressamente com o barril de Liebig, ao ponto de fazer dela um critério de seleção: se um problema exige uma disciplina que o núcleo não tem nem sabe obter, o projeto não se abre. As oito portas do capital são a estrutura de abertura da seção 2 (open innovation com critérios e reconhecimento), e a rede de empresas independentes sob um manifesto comum, com a Volcano como coordenadora e garante que não manda nem possui, é a forma federada da ambidestria: autonomia dos veículos, método comum, incentivos alinhados pela repartição do valor. O caso Flagship oferece, por fim, o termo de comparação correto para situar o modelo: a mesma família organizativa (geração própria, validação interna, paragens por desenho, plataforma comum), com a especificidade da Volcano na engenharia financeira pública e fiscal que reduz o risco do troço inicial e na escolha de problemas de alto impacto como estratégia de acesso a esse capital (capítulos 09 e 14).
Leituras
Para aprofundar
- J.G. March, "Exploration and Exploitation in Organizational Learning" (Organization Science, 1991): o artigo que deu linguagem ao trade-off; denso, breve, fundador.
- C.A. O'Reilly e M.L. Tushman, Lead and Disrupt (2016): a ambidestria organizativa com os casos, incluindo as condições em que falha.
- H.W. Chesbrough, Open Innovation (2003): o paradigma das fronteiras permeáveis e as suas premissas empíricas.
- Sobre a Flagship Pioneering: N. Afeyan e G.P. Pisano, "What Evolution Can Teach Us About Innovation" (Harvard Business Review, 2021), que descreve o processo a partir de dentro, em conjunto com o caso da HBS sobre a empresa.
Perguntas frequentes
Perguntas frequentes
Se o modelo é tão racional, porque não o adotam as grandes empresas?
Algumas tentam (corporate venture builder, unidades de ambidestria), e a literatura documenta por que razão o êxito é raro: dentro de uma empresa com um negócio central, a proteção da exploração depende da vontade continuada do topo, os sistemas de incentivo e de medida do negócio central contaminam as unidades novas, e as descontinuidades que ameaçam o modelo existente encontram os anticorpos da Kodak. O venture builder independente não é mais inteligente: é estruturalmente desprovido do conflito de interesses, porque não tem nada para canibalizar.
O venture builder não retira autonomia aos fundadores e às equipes das startups?
O risco existe e é a razão pela qual a arquitetura conta. A configuração que funciona separa os planos: o método, o núcleo de funções e os padrões são comuns; a condução da empresa concreta pertence à sua equipe, com o construtor em posição de sócio e garante, não de casa-mãe. A verificação não está nas declarações mas nas estruturas: quem detém o controle, como se reconhece o contributo de cada um, o que acontece aos direitos de cada um nos cenários adversos. Onde estas estruturas premeiam quem cria o valor, o núcleo comum é um dote, não uma trela.
Com toda a redução do risco do método, as startups de um venture builder deixam de falhar?
Não, e quem o prometesse deveria ser olhado com desconfiança: a incerteza da inovação não se abole, gere-se. O que o modelo muda são três coisas mensuráveis: onde se concentra a mortalidade (nas fases precoces e baratas, por desenho, em vez de depois da industrialização), o ponto de partida dos sobreviventes (problema validado, PI protegida, funções completas e rede desde o primeiro dia) e o custo por tentativa (a reutilização do núcleo). A estatística continua a ser a do capítulo 10: carteira, não promessas sobre o desfecho isolado.
Em que é que um venture builder é diferente de um fundo que também faz company building?
Na direção do processo e na posição face ao risco. O fundo parte do capital e procura empresas onde o colocar, acrescentando eventualmente apoio operacional; o venture builder parte dos problemas e constrói as empresas, pondo primeiro capital próprio nas fases em que nenhum fundo entra, e ganhando com a participação que esse trabalho gera. As duas formas podem coexistir na mesma cadeia (o construtor a montante, os fundos nas rondas seguintes): a diferença lê-se, uma vez mais, em quem arrisca o quê e quando.
John F. Kennedy, 1962