Innovation verstehen · Teil V · Die Synthese
16 · Warum es den Venture Builder gibt
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Zusammengefasst
- Der Venture Builder ist keine Marketingidee: Er ist eine organisatorische Antwort auf Fehlschläge, die die Literatur seit Jahrzehnten dokumentiert und die keine der zuvor bestehenden Formen vollständig löst.
- Die Fehlschläge sind vier. Etablierte Unternehmen bremsen ihre eigenen Diskontinuitäten aus rationalen Gründen (das Dilemma des Innovators); lernende Systeme gleiten in die Exploitation ab und lassen die Exploration aushungern (March); das nützliche Wissen ist außerhalb der Grenzen jeder Organisation verteilt (Open Innovation); und neue Teams bringen so viel, wie die fehlende Kompetenz zulässt, und nicht so viel wie der Durchschnitt der vorhandenen (das Minimumgesetz).
- Der Venture Builder antwortet mit vier spiegelbildlichen Eigenschaften: neue und getrennte Vehikel für die Diskontinuitäten; die Exploration als Auftrag und nicht als Ausnahme; ein Netzwerk, das Probleme, Technologien und Kompetenzen von außen hereinlässt; und ein vollständiger Kern an Funktionen, den jedes Startup vom ersten Tag an erbt.
- Der Unterschied zu Inkubatoren und Akzeleratoren ist keiner der Intensität, sondern der Interessen: Wer Dienstleistungen verkauft, verdient in jedem Fall; der Venture Builder baut die Unternehmen, bringt als Erster Kapital ein und verdient nur, wenn sie verdienen.
Abschnitt 1
Vier dokumentierte Fehlschläge
Das Dilemma des Innovators. Kapitel 04 hat den Mechanismus von Christensen von der Marktseite beschrieben; hier ist er von der organisatorischen Seite aufzunehmen, denn dort lebt der Fehlschlag. Etablierte Unternehmen verpassen die Diskontinuitäten nicht aus Dummheit: Sie verpassen sie aus lokaler Rationalität. Ihre Verfahren der Mittelzuteilung, aufgebaut auf dem Zuhören bei den besten Kunden und der Verfolgung der höchsten Margen, klassifizieren die Segmente, von denen die Disruptionen ausgehen, zutreffend als wenig attraktiv; und wenn die Diskontinuität das Geschäftsmodell bedroht, hat die Organisation aktive Interessen daran, sie zu bremsen. Der Fall, verdichtet in einem Datum: 1975 baut Steven Sasson, Ingenieur bei Kodak, in den Labors des Unternehmens die erste Digitalkamera; die dokumentierte Reaktion der Leitung war, eine Technologie nicht voranzutreiben, die den Film kannibalisiert hätte, das Produkt, an dem das Unternehmen verdiente. Dreißig Jahre später erledigte das von anderen entwickelte Digitale genau diese Arbeit, ohne um Erlaubnis zu fragen. Die organisatorische Lehre: Diskontinuitäten brauchen Vehikel, deren Interesse es ist, sie gelingen zu lassen, nicht sie einzudämmen; innerhalb der Organisation, die sie mit gutem Grund bedrohen, gibt es dieses Vehikel nicht.
Exploration und Exploitation. James March (1991) hat den Zielkonflikt formalisiert, der diesen Essay durchzieht: Organisationen verteilen ihre Mittel zwischen der Erkundung des Neuen (ungewisse, ferne, breit gestreute Ergebnisse) und der Ausnutzung des Bekannten (sichere, nahe, aneigenbare Ergebnisse), und lernende Systeme gleiten strukturell zur zweiten ab, weil die Ausnutzung rasche positive Signale zurückgibt, die ihre Wahl verstärken, während die Erkundung vor allem anfängliche Fehlschläge zurückgibt, die von ihr abschrecken. Das Ergebnis ist die Kompetenzfalle: Man wird immer besser in dem, was immer weniger zählt. Die von der Literatur untersuchte Antwort ist die organisationale Ambidextrie (O'Reilly und Tushman): die erkundenden Einheiten strukturell von den ausnutzenden zu trennen und die ersten mit eigenen Regeln, Kennzahlen und Horizonten zu schützen, nur an der Spitze zusammengeführt. Die Ambidextrie funktioniert, ist aber innerhalb eines einzelnen Unternehmens brüchig, weil der Schutz vom fortdauernden Willen der Spitze abhängt und jeder Zyklus schwieriger Ergebnisse sie in Frage stellt: Die robuste Form besteht darin, der Erkundung eine Organisation zu geben, deren Auftrag das Erkunden ist, mit einem darauf aufgebauten Wirtschaftsmodell.
Die Open Innovation. Chesbrough (2003) hat die Voraussetzung dokumentiert, die jedes interne Labor unzureichend macht: Das nützliche Wissen ist verteilt. Qualifizierte Menschen wechseln, das Risikokapital finanziert diejenigen, die gehen, Universitäten und kleine Unternehmen erzeugen wachsende Anteile des einschlägigen Wissens; keine Organisation, so groß sie auch sei, hat innerhalb ihrer Grenzen mehr als einen kleineren Teil dessen, was sie bräuchte. Offene Unternehmen nutzen eingehende Ströme (Lizenzen, Übernahmen, Kooperationen) und ausgehende (Veräußerungen, Spin-offs), um über ihre Grenzen hinaus zu innovieren; doch die Öffnung verlangt eine eigene Aufnahmefähigkeit und eine zum Empfangen gebaute Struktur: Probleme, Technologien und Kompetenzen von außen kommen nur dort herein, wo es Tore, Bewertungskriterien und Verträge gibt, um sie aufzunehmen.
Das Minimumgesetz. Der letzte Fehlschlag betrifft die neuen Unternehmen und ist der alltäglichste. Kapitel 01 hat das Unternehmen als Integrator von Wissen, Kapital, Arbeit und Beziehungen bestimmt; das typische Startup entsteht mit einer oder zwei dieser Dimensionen als Stärke (gewöhnlich der Technologie, bisweilen der Beziehung zu einem Markt) und allen übrigen im Aufbau während der Fahrt. Der agronomische Grundsatz von Sprengel und Liebig beschreibt, was geschieht: Das Wachstum wird nicht von der Summe der verfügbaren Nährstoffe bestimmt, sondern vom knappsten; im Fass mit ungleichen Dauben läuft das Wasser an der kürzesten Daube aus, so hoch die anderen auch sein mögen. Ein Unternehmensvorhaben verhält sich genauso: Es bringt so viel, wie die fehlende Kompetenz zulässt (die Rechtsberatung, die beim falschen Vertrag nicht da war, die Steuerfrage, die bis zur Sanktion übergangen wurde, der nie aufgebaute Kanal), und nicht so viel wie der Durchschnitt derer, die im Überfluss vorhanden sind. Die Sterblichkeit der Startups ist, durch diese Linse gelesen, zu einem erheblichen Teil Sterblichkeit durch die kurze Daube: und die kurze Daube ist vorhersehbar, denn die Funktionen eines Unternehmens sind im Voraus bekannt.
Abschnitt 2
Die organisatorische Antwort
Der Venture Builder ist die Organisationsform, die auf die vier Fehlschläge mit vier eigens gebauten Eigenschaften antwortet, und es ist nützlich, sie als Entsprechungen zu formulieren.
Auf die Falle des Incumbent antwortet der serielle Aufbau neuer Vehikel: Jede Diskontinuität lebt in einer eigenen Gesellschaft, deren einziges Interesse ihr Gelingen ist, ohne ein bestehendes Geschäft, das zu schützen wäre. Auf das Abgleiten in die Exploitation antwortet der erkundende Auftrag mit stimmiger Ökonomie: Der Venture Builder hat kein Kerngeschäft zu verteidigen, weil sein Kerngeschäft das Portfolio der Erkundungen ist (Kapitel 08), und sein Wirtschaftsmodell (Beteiligungen an den Startups, keine Margen auf Dienstleistungen) bindet ihn an die Ergebnisse der Erkundung selbst. Auf die Verteilung des Wissens antwortet die Netzwerkstruktur mit erklärten Toren: förmliche Kanäle, um Probleme, Ideen, Technologien, Kompetenzen und Beziehungen von außen hereinzulassen, mit Bewertungs- und Anerkennungskriterien (das nicht monetäre Kapital aus Kapitel 09, das Komitee aus Kapitel 13). Und auf das Minimumgesetz antwortet die Eigenschaft, die dem Modell seinen am besten messbaren Vorteil gibt: der vollständige und wiederverwendbare Kern an Funktionen (F&E, Marketing und Vertrieb, Recht und Steuern, Verwaltung, Talent und Betrieb), den jedes neue Unternehmen vom ersten Tag an erbt, statt ihn von Grund auf aufzubauen. Die Dauben stehen alle, bevor das Wasser kommt; und da der Kern von einem Projekt zum nächsten wiederverwendet wird, kostet jedes folgende Startup weniger Kapital, erreicht früher das Produkt und startet mit einer besseren Wahrscheinlichkeit: Die Ökonomie des Venture Builders ist eine Ökonomie der Wiederverwendung von Unternehmensfunktionen.
Die Entsprechungen erklären auch den oft verwechselten Unterschied zu den benachbarten Formen. Der Inkubator und der Akzelerator verkaufen Dienstleistungen (Räume, Mentoring, Programme) an fremde Startups, die vor ihren kurzen Dauben allein bleiben, und verdienen in jedem Fall, wie der Ausgang auch sein mag: Der Unterschied liegt eher in den Interessen als in der Methode. Der Venture-Capital-Fonds wählt aus und finanziert Unternehmen, die andere gebaut haben, und tritt in der Regel ein, wenn die Evidenz bereits vorliegt: Er steht der Arbeit nachgelagert, die der Venture Builder im Vorfeld leistet. Der Venture Builder baut: Er bestimmt das Problem, erzeugt und validiert die Lösung, schützt sie, setzt das Vehikel auf und bringt als Erster Kapital ein, und sein Verdienst ist die Beteiligung, die nur dann etwas wert ist, wenn das Startup etwas wert ist. Es ist die Anreizstruktur und nicht das Etikett, die die Form bestimmt.
Abschnitt 3
Fallstudie: Flagship Pioneering, die institutionalisierte serielle Gründung
Dass der systematische Aufbau von Unternehmen im Maßstab und in der schwierigsten Branche funktionieren kann, zeigt der dokumentierte Fall von Flagship Pioneering, der von Noubar Afeyan gegründeten Organisation aus Cambridge (Massachusetts). Flagship nimmt keine Businesspläne entgegen und wählt keine fremden Startups aus: Es erzeugt die eigenen mit einem erklärten internen Prozess, der von systematischen Erkundungen wissenschaftlicher Hypothesen ausgeht („was wäre, wenn …?"), sie in den eigenen Labors einer raschen Validierung unterzieht (die internen „proto-companies", aus eigenen Mitteln finanziert und mehrheitlich abgebrochen: der Funnel aus Kapitel 03 und die Abbrüche aus Kapitel 07, wörtlich angewandt) und nur die überlebenden Hypothesen in Gesellschaften verwandelt, ausgestattet mit Team, Anfangskapital und einer Plattform gemeinsamer Funktionen. Das so erzeugte Portfolio zählt Dutzende Biotechnologieunternehmen; das bekannteste ist Moderna, 2010 innerhalb dieses Prozesses um die Hypothese der therapeutischen mRNA gegründet, also genau die Technologie, von der der Fall aus Kapitel 09 gezeigt hat, dass sie 2020 in der Welt ankam. Der Fall dient zwei Zwecken. Er zeigt die vier Eigenschaften in Aktion: eigene Vehikel für Hypothesen, die kein pharmazeutischer Incumbent mit dieser Geduld gepflegt hätte, Erkundung als Auftrag mit einer Ökonomie aus Beteiligungen, systematisch von außen importierte Wissenschaft, gemeinsame Plattform aus Funktionen und Talent. Und er hält die zutreffende statistische Erwartung fest: Auch im institutionalisierten Venture Building stirbt der größte Teil der Erkundungen früh und dem Entwurf entsprechend; das Modell verspricht nicht, die Sterblichkeit der Innovation abzuschaffen, es verspricht, sie dorthin zu verlagern, wo sie wenig kostet (die frühen Phasen, Kapitel 02), und den Überlebenden einen Ausgangspunkt zu geben, den isolierte Startups nicht haben.
In der Volcano-Methode
Das Kapitel ist der theoretische Ausweis des Modells. Die erklärte Abgrenzung vom Inkubator („der Inkubator verkauft Dienstleistungen und verdient in jedem Fall; Volcano baut die Startups und verdient nur mit ihrem Erfolg") ist der Interessenunterschied aus Abschnitt 2, und seine Überprüfung liegt in der Wirtschaftsarchitektur aus Kapitel 09: erster Investor, letzter beim Rückerhalt, Marge auf die Beteiligung verlagert, Verwaltung zum Selbstkostenpreis. Der Kompetenzkern, den die Startups schneiden („was bereits besteht, wird weder neu aufgebaut noch zweimal bezahlt"), ist die Antwort auf das Minimumgesetz, das das Modell ausdrücklich mit dem Fass von Liebig zitiert, bis hin zu einem Auswahlkriterium: Wenn ein Problem eine Disziplin verlangt, die der Kern weder hat noch beschaffen kann, wird das Projekt nicht eröffnet. Die acht Tore des Kapitals sind die Öffnungsstruktur aus Abschnitt 2 (Open Innovation mit Kriterien und Anerkennung), und das Netzwerk unabhängiger Unternehmen unter einem gemeinsamen Manifest, mit Volcano als Koordinator und Garant, der weder befehligt noch besitzt, ist die föderierte Form der Ambidextrie: Autonomie der Vehikel, gemeinsame Methode, durch die Wertverteilung ausgerichtete Anreize. Der Fall Flagship bietet schließlich den richtigen Vergleichsmaßstab, um das Modell einzuordnen: dieselbe organisatorische Familie (eigene Erzeugung, interne Validierung, dem Entwurf entsprechende Abbrüche, gemeinsame Plattform), mit der Volcano-Besonderheit in der öffentlich-steuerlichen Finanzierungstechnik, die den Anfangsabschnitt entrisikiert, und in der Wahl von Problemen mit hoher Wirkung als Strategie des Zugangs zu diesem Kapital (Kapitel 09 und 14).
Lektüre
Zur Vertiefung
- J.G. March, „Exploration and Exploitation in Organizational Learning" (Organization Science, 1991): der Artikel, der dem Zielkonflikt die Sprache gegeben hat; dicht, kurz, grundlegend.
- C.A. O'Reilly und M.L. Tushman, Lead and Disrupt (2016): die organisationale Ambidextrie mit den Fällen, einschließlich der Bedingungen, unter denen sie scheitert.
- H.W. Chesbrough, Open Innovation (2003): das Paradigma der durchlässigen Grenzen und seine empirischen Voraussetzungen.
- Zu Flagship Pioneering: N. Afeyan und G.P. Pisano, „What Evolution Can Teach Us About Innovation" (Harvard Business Review, 2021), der den Prozess von innen beschreibt, zusammen mit der HBS-Fallstudie zum Unternehmen.
Häufige Fragen
Häufige Fragen
Wenn das Modell so rational ist, warum übernehmen es die großen Unternehmen nicht?
Einige versuchen es (Corporate Venture Builder, Ambidextrie-Einheiten), und die Literatur dokumentiert, warum der Erfolg selten ist: Innerhalb eines Unternehmens mit einem Kerngeschäft hängt der Schutz der Erkundung vom fortdauernden Willen der Spitze ab, die Anreiz- und Messsysteme des Kerngeschäfts verunreinigen die neuen Einheiten, und die Diskontinuitäten, die das bestehende Modell bedrohen, treffen auf die Antikörper von Kodak. Der unabhängige Venture Builder ist nicht klüger: Er ist strukturell frei vom Interessenkonflikt, weil er nichts zu kannibalisieren hat.
Nimmt der Venture Builder den Gründern und den Teams der Startups nicht die Autonomie?
Das Risiko besteht, und es ist der Grund, warum die Architektur zählt. Die funktionierende Konstellation trennt die Ebenen: Die Methode, der Kern an Funktionen und die Standards sind gemeinsam; die Führung des einzelnen Unternehmens gehört seinem Team, mit dem Erbauer in der Stellung eines Gesellschafters und Garanten, nicht einer Konzernmutter. Die Prüfung liegt nicht in den Erklärungen, sondern in den Regelungen: wer die Kontrolle hat, wie der Beitrag jedes Einzelnen anerkannt wird, was in ungünstigen Szenarien mit den Rechten jedes Einzelnen geschieht. Wo diese Regelungen diejenigen belohnen, die den Wert schaffen, ist der gemeinsame Kern eine Mitgift und keine Leine.
Hören die Startups eines Venture Builders bei all dem De-Risking der Methode auf zu scheitern?
Nein, und wer das verspräche, wäre mit Misstrauen zu betrachten: Die Ungewissheit der Innovation wird nicht abgeschafft, sie wird gesteuert. Was das Modell ändert, sind drei messbare Dinge: wo sich die Sterblichkeit konzentriert (in den frühen und günstigen Phasen, dem Entwurf entsprechend, statt nach der Industrialisierung), der Ausgangspunkt der Überlebenden (validiertes Problem, geschütztes geistiges Eigentum, vollständige Funktionen und Netzwerk vom ersten Tag an) und die Kosten je Versuch (die Wiederverwendung des Kerns). Die Statistik bleibt die aus Kapitel 10: Portfolio, keine Versprechen zum einzelnen Ergebnis.
Worin unterscheidet sich ein Venture Builder von einem Fonds, der auch Company Building betreibt?
In der Richtung des Prozesses und in der Position im Risiko. Der Fonds geht vom Kapital aus und sucht Unternehmen, in die er es geben kann, und fügt gegebenenfalls operative Unterstützung hinzu; der Venture Builder geht von den Problemen aus und baut die Unternehmen, bringt als Erster eigene Mittel in den Phasen ein, in die kein Fonds eintritt, und verdient an der Beteiligung, die diese Arbeit erzeugt. Die beiden Formen können in derselben Kette nebeneinander bestehen (der Builder im Vorfeld, die Fonds in den späteren Runden): Der Unterschied liest sich, wieder einmal, daran, wer was und wann riskiert.
John F. Kennedy, 1962