Capire l'innovazione · Parte V · La sintesi
16 · Perché esiste il venture builder
11 min de lectura
In sintesi
- Il venture builder non è un'idea di marketing: è una risposta organizzativa a fallimenti che la letteratura documenta da decenni e che nessuna delle forme preesistenti risolve per intero.
- I fallimenti sono quattro. Le imprese consolidate frenano razionalmente le proprie discontinuità (il dilemma dell'innovatore); i sistemi che apprendono scivolano verso lo sfruttamento e affamano l'esplorazione (March); la conoscenza utile è distribuita fuori dai confini di qualunque organizzazione (open innovation); e i team nuovi rendono secondo la competenza che manca, non secondo la media di quelle che hanno (la legge del minimo).
- Il venture builder risponde con quattro proprietà speculari: veicoli nuovi e separati per le discontinuità; l'esplorazione come missione e non come eccezione; una rete che fa entrare problemi, tecnologie e competenze da fuori; e un nucleo completo di funzioni che ogni startup eredita dal primo giorno.
- La differenza con incubatori e acceleratori non è di intensità ma di interessi: chi vende servizi guadagna comunque; il venture builder costruisce le imprese, ci mette capitale per primo e guadagna solo se guadagnano loro.
Sezione 1
Quattro fallimenti documentati
Il dilemma dell'innovatore. Il capitolo 04 ha descritto il meccanismo di Christensen dal lato del mercato; qui va ripreso dal lato organizzativo, perché è lì che vive il fallimento. Le imprese consolidate non mancano le discontinuità per stupidità: le mancano per razionalità locale. I loro processi di allocazione delle risorse, costruiti ascoltando i clienti migliori e inseguendo i margini più alti, classificano correttamente come poco attraenti i segmenti da cui le disruption partono; e quando la discontinuità minaccia il modello di business, l'organizzazione ha interessi attivi a frenarla. Il caso condensato in una data: nel 1975 Steven Sasson, ingegnere Kodak, costruisce nei laboratori dell'azienda la prima fotocamera digitale; la reazione documentata della direzione fu di non spingere una tecnologia che avrebbe cannibalizzato la pellicola, il prodotto su cui l'impresa guadagnava. Trent'anni dopo, il digitale sviluppato da altri fece esattamente quel lavoro, senza chiedere il permesso. La lezione organizzativa: le discontinuità hanno bisogno di veicoli il cui interesse sia farle riuscire, non contenerle; dentro l'organizzazione che hanno ragione di minacciare, quel veicolo non esiste.
Exploration ed exploitation. James March (1991) ha formalizzato il trade-off che attraversa questo saggio: le organizzazioni distribuiscono risorse tra l'esplorazione del nuovo (esiti incerti, lontani, diffusi) e lo sfruttamento del noto (esiti certi, vicini, appropriabili), e i sistemi che apprendono scivolano strutturalmente verso il secondo, perché lo sfruttamento restituisce segnali positivi rapidi che ne rinforzano la scelta, mentre l'esplorazione restituisce soprattutto fallimenti iniziali che la scoraggiano. Il risultato è la trappola della competenza: si diventa sempre più bravi in ciò che conta sempre meno. La risposta studiata dalla letteratura è l'ambidestria organizzativa (O'Reilly e Tushman): separare strutturalmente le unità che esplorano da quelle che sfruttano, proteggendo le prime con regole, metriche e orizzonti propri, integrate solo al vertice. L'ambidestria funziona ma è fragile dentro un'impresa sola, perché la protezione dipende dalla volontà continuativa del vertice, e ogni ciclo di risultati difficili la mette in discussione: la forma robusta è dare all'esplorazione un'organizzazione la cui missione sia esplorare, con un modello economico costruito su quello.
L'open innovation. Chesbrough (2003) ha documentato il presupposto che rende insufficiente qualunque laboratorio interno: la conoscenza utile è distribuita. Le persone qualificate si muovono, il capitale di rischio finanzia chi esce, le università e le imprese piccole producono frazioni crescenti del sapere rilevante; nessuna organizzazione, per grande che sia, ha dentro i propri confini più di una parte minore di ciò che le servirebbe. Le imprese aperte usano flussi in entrata (licenze, acquisizioni, collaborazioni) e in uscita (cessioni, spin-off) per innovare oltre i propri confini; ma l'apertura richiede una capacità dedicata di assorbimento e una struttura fatta per ricevere: problemi, tecnologie e competenze esterne entrano solo dove esistono porte, criteri di valutazione e contratti per accoglierle.
La legge del minimo. L'ultimo fallimento riguarda le imprese nuove, ed è il più quotidiano. Il capitolo 01 ha definito l'impresa come integratore di conoscenza, capitale, lavoro e relazioni; la startup tipica nasce con una o due di queste dimensioni forti (di solito la tecnologia, talvolta la relazione con un mercato) e tutte le altre da costruire in corsa. Il principio agronomico di Sprengel e Liebig descrive che cosa succede: la crescita non è determinata dalla somma dei nutrienti disponibili ma dal più scarso; nel barile di doghe disuguali, l'acqua esce dalla doga più corta, per quanto alte siano le altre. Un progetto d'impresa si comporta allo stesso modo: rende secondo la competenza che manca (il legale che non c'era al momento del contratto sbagliato, il fiscale ignorato fino alla sanzione, il canale mai costruito), non secondo la media di quelle che abbondano. La mortalità delle startup, letta con questa lente, è in parte rilevante mortalità da doga corta: e la doga corta è prevedibile, perché le funzioni di un'impresa sono note in anticipo.
Sezione 2
La risposta organizzativa
Il venture builder è la forma organizzativa che risponde ai quattro fallimenti con quattro proprietà costruite apposta, ed è utile enunciarle come corrispondenze.
Alla trappola dell'incumbent risponde la costruzione seriale di veicoli nuovi: ogni discontinuità vive in una società dedicata, il cui unico interesse è farla riuscire, senza un business esistente da proteggere. Alla deriva verso l'exploitation risponde la missione esplorativa con economia coerente: il venture builder non ha un core business da difendere perché il suo core business è il portafoglio di esplorazioni (capitolo 08), e il suo modello economico (partecipazioni nelle startup, non margini su servizi) lo lega agli esiti dell'esplorazione stessa. Alla distribuzione della conoscenza risponde la struttura a rete con porte dichiarate: canali formali per far entrare problemi, idee, tecnologie, competenze e relazioni dall'esterno, con criteri di valutazione e riconoscimento (il capitale non monetario del capitolo 09, il comitato del capitolo 13). E alla legge del minimo risponde la proprietà che dà al modello il suo vantaggio più misurabile: il nucleo completo e riutilizzabile di funzioni (R&S, marketing e vendite, legale e fiscale, amministrazione, talento e operazioni) che ogni nuova impresa eredita dal primo giorno, invece di costruirlo da zero. Le doghe sono tutte in piedi prima che l'acqua arrivi; e poiché il nucleo si riusa da un progetto all'altro, ogni startup successiva costa meno capitale, arriva prima al prodotto e parte con una probabilità migliore: l'economia del venture builder è un'economia di riuso delle funzioni d'impresa.
Le corrispondenze spiegano anche la differenza, spesso confusa, con le forme contigue. L'incubatore e l'acceleratore vendono servizi (spazi, mentoring, programmi) a startup altrui, che restano sole davanti alle proprie doghe corte, e guadagnano in ogni caso, qualunque sia l'esito: la differenza è di interessi prima che di metodo. Il fondo di venture capital seleziona e finanzia imprese che altri hanno costruito, entrando di norma quando l'evidenza esiste già: sta a valle del lavoro che il venture builder fa a monte. Il venture builder costruisce: identifica il problema, genera e valida la soluzione, la protegge, monta il veicolo e ci mette capitale per primo, e il suo guadagno è la partecipazione, che vale qualcosa solo se la startup vale qualcosa. È la struttura di incentivi, non l'etichetta, a definire la forma.
Sezione 3
Caso di studio: Flagship Pioneering, la creazione seriale istituzionalizzata
Che la costruzione sistematica di imprese possa funzionare su scala e nel settore più difficile lo dimostra il caso documentato di Flagship Pioneering, l'organizzazione di Cambridge (Massachusetts) fondata da Noubar Afeyan. Flagship non riceve business plan e non seleziona startup altrui: genera le proprie con un processo interno dichiarato, che parte da esplorazioni sistematiche di ipotesi scientifiche ("e se...?"), le sottopone a validazione rapida nei propri laboratori (i "proto-companies" interni, finanziati con capitale proprio e uccisi in maggioranza: il funnel del capitolo 03 e le fermate del capitolo 07 applicate alla lettera), e trasforma in società solo le ipotesi sopravvissute, dotandole di team, capitale iniziale e piattaforma di funzioni comuni. Il portafoglio così generato conta decine di imprese di biotecnologia; la più nota è Moderna, fondata nel 2010 dentro questo processo attorno all'ipotesi dell'mRNA terapeutico, cioè esattamente la tecnologia che il caso del capitolo 09 ha mostrato arrivare al mondo nel 2020. Il caso serve a due cose. Mostra le quattro proprietà in azione: veicoli dedicati per ipotesi che nessun incumbent farmaceutico avrebbe coltivato con quella pazienza, esplorazione come missione con economia da partecipazioni, scienza importata sistematicamente dall'esterno, piattaforma comune di funzioni e talento. E fissa la corretta aspettativa statistica: anche nel venture building istituzionalizzato la maggior parte delle esplorazioni muore presto e per disegno; il modello non promette di abolire la mortalità dell'innovazione, promette di spostarla dove costa poco (le fasi precoci, il capitolo 02) e di dare ai sopravvissuti un punto di partenza che le startup isolate non hanno.
Nel metodo Volcano
Il capitolo è la carta d'identità teorica del modello. La distinzione dichiarata dall'incubatore ("l'incubatore vende servizi e guadagna in ogni caso; Volcano costruisce le startup e guadagna solo con il loro successo") è la differenza di interessi della sezione 2, e la sua verifica sta nell'architettura economica del capitolo 09: primo investitore, ultimo a recuperare, margine spostato sulla partecipazione, gestione a prezzo di costo. Il nucleo di competenze con le startup che lo intersecano ("ciò che già esiste non si ricostruisce né si paga due volte") è la risposta alla legge del minimo, che il modello cita espressamente con il barile di Liebig, fino a farne un criterio di selezione: se un problema esige una disciplina che il nucleo non ha né sa procurare, il progetto non si apre. Le otto porte del capitale sono la struttura di apertura della sezione 2 (open innovation con criteri e riconoscimento), e la rete di imprese indipendenti sotto un manifesto comune, con Volcano coordinatore e garante che non comanda né possiede, è la forma federata dell'ambidestria: autonomia dei veicoli, metodo comune, incentivi allineati dal reparto del valore. Il caso Flagship offre infine il termine di paragone corretto per collocare il modello: la stessa famiglia organizzativa (generazione propria, validazione interna, fermate per disegno, piattaforma comune), con la specificità Volcano nell'ingegneria finanziaria pubblico-fiscale che de-rischia il tratto iniziale e nella scelta di problemi ad alto impatto come strategia di accesso a quel capitale (capitoli 09 e 14).
Letture
Per approfondire
- J.G. March, "Exploration and Exploitation in Organizational Learning" (Organization Science, 1991): l'articolo che ha dato il linguaggio al trade-off; denso, breve, fondativo.
- C.A. O'Reilly e M.L. Tushman, Lead and Disrupt (2016): l'ambidestria organizzativa con i casi, incluse le condizioni in cui fallisce.
- H.W. Chesbrough, Open Innovation (2003): il paradigma dei confini permeabili e le sue premesse empiriche.
- Su Flagship Pioneering: N. Afeyan e G.P. Pisano, "What Evolution Can Teach Us About Innovation" (Harvard Business Review, 2021), che descrive il processo dall'interno, insieme al caso HBS sulla società.
Domande frequenti
Domande frequenti
Se il modello è così razionale, perché non lo adottano le grandi imprese?
Alcune ci provano (corporate venture builder, unità di ambidestria), e la letteratura documenta perché il successo sia raro: dentro un'impresa con un core business, la protezione dell'esplorazione dipende dalla volontà continuativa del vertice, i sistemi di incentivo e di misura del core contaminano le unità nuove, e le discontinuità che minacciano il modello esistente incontrano gli anticorpi di Kodak. Il venture builder indipendente non è più intelligente: è strutturalmente privo del conflitto di interessi, perché non ha nulla da cannibalizzare.
Il venture builder non toglie autonomia ai fondatori e ai team delle startup?
Il rischio esiste ed è la ragione per cui l'architettura conta. La configurazione che funziona separa i piani: il metodo, il nucleo di funzioni e gli standard sono comuni; la conduzione della singola impresa appartiene al suo team, con il costruttore in posizione di socio e garante, non di capogruppo. La verifica non è nelle dichiarazioni ma negli assetti: chi possiede il controllo, come si riconosce il contributo di ciascuno, che cosa succede ai diritti di ognuno negli scenari avversi. Dove questi assetti premiano chi crea il valore, il nucleo comune è una dote, non un guinzaglio.
Con tutto il de-risking del metodo, le startup di un venture builder smettono di fallire?
No, e chi lo promettesse andrebbe guardato con sospetto: l'incertezza dell'innovazione non si abolisce, si gestisce. Ciò che il modello cambia sono tre cose misurabili: dove si concentra la mortalità (nelle fasi precoci ed economiche, per disegno, invece che dopo l'industrializzazione), il punto di partenza dei sopravvissuti (problema validato, PI protetta, funzioni complete e rete dal primo giorno) e il costo per tentativo (il riuso del nucleo). La statistica resta quella del capitolo 10: portafoglio, non promesse sul singolo esito.
In che cosa un venture builder è diverso da un fondo che fa anche company building?
Nella direzione del processo e nella posizione nel rischio. Il fondo parte dal capitale e cerca imprese in cui metterlo, aggiungendo eventualmente supporto operativo; il venture builder parte dai problemi e costruisce le imprese, mettendo per primo capitale proprio nelle fasi in cui nessun fondo entra, e guadagnando dalla partecipazione che quel lavoro genera. Le due forme possono convivere nella stessa filiera (il builder a monte, i fondi nei round successivi): la differenza si legge, ancora una volta, in chi rischia che cosa e quando.
John F. Kennedy, 1962