Entender la innovación · Parte V · La síntesis
16 · Por qué existe un venture builder
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En síntesis
- El venture builder no es una idea de marketing: es una respuesta organizativa a fracasos que la literatura documenta desde hace décadas y que ninguna de las formas preexistentes resuelve por completo.
- Los fracasos son cuatro. Las empresas consolidadas frenan racionalmente sus propias discontinuidades (el dilema del innovador); los sistemas que aprenden se deslizan hacia la explotación y dejan sin recursos a la exploración (March); el conocimiento útil está distribuido fuera de los límites de cualquier organización (open innovation); y los equipos nuevos rinden según la competencia que falta, no según la media de las que tienen (la ley del mínimo).
- El venture builder responde con cuatro propiedades especulares: vehículos nuevos y separados para las discontinuidades; la exploración como misión y no como excepción; una red que hace entrar problemas, tecnologías y competencias desde fuera; y un núcleo completo de funciones que cada startup hereda desde el primer día.
- La diferencia con incubadoras y aceleradoras no es de intensidad sino de intereses: quien vende servicios gana de todos modos; el venture builder construye las empresas, pone capital primero y gana solo si ganan ellas.
Sección 1
Cuatro fracasos documentados
El dilema del innovador. El capítulo 04 ha descrito el mecanismo de Christensen desde el lado del mercado; aquí hay que retomarlo desde el lado organizativo, porque es ahí donde vive el fracaso. Las empresas consolidadas no se pierden las discontinuidades por estupidez: se las pierden por racionalidad local. Sus procesos de asignación de recursos, construidos escuchando a los mejores clientes y persiguiendo los márgenes más altos, clasifican correctamente como poco atractivos los segmentos desde los que parten las disrupciones; y cuando la discontinuidad amenaza el modelo de negocio, la organización tiene intereses activos en frenarla. El caso condensado en una fecha: en 1975 Steven Sasson, ingeniero de Kodak, construye en los laboratorios de la empresa la primera cámara digital; la reacción documentada de la dirección fue no impulsar una tecnología que habría canibalizado el carrete, el producto con el que la empresa ganaba. Treinta años después, lo digital desarrollado por otros hizo exactamente ese trabajo, sin pedir permiso. La lección organizativa: las discontinuidades necesitan vehículos cuyo interés sea hacerlas triunfar, no contenerlas; dentro de la organización a la que tienen razones para amenazar, ese vehículo no existe.
Exploración y explotación. James March (1991) formalizó el trade-off que atraviesa este ensayo: las organizaciones distribuyen recursos entre la exploración de lo nuevo (desenlaces inciertos, lejanos, difusos) y la explotación de lo conocido (desenlaces ciertos, cercanos, apropiables), y los sistemas que aprenden se deslizan estructuralmente hacia la segunda, porque la explotación devuelve señales positivas rápidas que refuerzan su elección, mientras que la exploración devuelve sobre todo fracasos iniciales que la desalientan. El resultado es la trampa de la competencia: se es cada vez mejor en lo que cuenta cada vez menos. La respuesta estudiada por la literatura es la ambidestreza organizativa (O'Reilly y Tushman): separar estructuralmente las unidades que exploran de las que explotan, protegiendo a las primeras con reglas, métricas y horizontes propios, integradas solo en la cúpula. La ambidestreza funciona, pero es frágil dentro de una sola empresa, porque la protección depende de la voluntad continuada de la cúpula, y cada ciclo de resultados difíciles la pone en cuestión: la forma robusta es dar a la exploración una organización cuya misión sea explorar, con un modelo económico construido sobre eso.
La open innovation. Chesbrough (2003) documentó el presupuesto que hace insuficiente cualquier laboratorio interno: el conocimiento útil está distribuido. Las personas cualificadas se mueven, el capital de riesgo financia a quien sale, las universidades y las empresas pequeñas producen fracciones crecientes del saber relevante; ninguna organización, por grande que sea, tiene dentro de sus límites más que una parte menor de lo que necesitaría. Las empresas abiertas usan flujos de entrada (licencias, adquisiciones, colaboraciones) y de salida (cesiones, spin-offs) para innovar más allá de sus límites; pero la apertura requiere una capacidad dedicada de absorción y una estructura hecha para recibir: problemas, tecnologías y competencias externas entran solo donde existen puertas, criterios de valoración y contratos para acogerlas.
La ley del mínimo. El último fracaso se refiere a las empresas nuevas, y es el más cotidiano. El capítulo 01 ha definido la empresa como integrador de conocimiento, capital, trabajo y relaciones; la startup típica nace con una o dos de estas dimensiones fuertes (normalmente la tecnología, a veces la relación con un mercado) y todas las demás por construir sobre la marcha. El principio agronómico de Sprengel y Liebig describe qué ocurre: el crecimiento no lo determina la suma de los nutrientes disponibles, sino el más escaso; en el barril de duelas desiguales, el agua sale por la duela más corta, por altas que sean las demás. Un proyecto de empresa se comporta del mismo modo: rinde según la competencia que falta (el jurídico que no estaba en el momento del contrato equivocado, el fiscal ignorado hasta la sanción, el canal nunca construido), no según la media de las que abundan. La mortalidad de las startups, leída con esta lente, es en parte relevante mortalidad por duela corta: y la duela corta es previsible, porque las funciones de una empresa se conocen de antemano.
Sección 2
La respuesta organizativa
El venture builder es la forma organizativa que responde a los cuatro fracasos con cuatro propiedades construidas a propósito, y es útil enunciarlas como correspondencias.
A la trampa del incumbente responde la construcción en serie de vehículos nuevos: cada discontinuidad vive en una sociedad dedicada, cuyo único interés es hacerla triunfar, sin un negocio existente que proteger. A la deriva hacia la explotación responde la misión exploratoria con economía coherente: el venture builder no tiene un core business que defender porque su core business es la cartera de exploraciones (capítulo 08), y su modelo económico (participaciones en las startups, no márgenes sobre servicios) lo liga a los desenlaces de la propia exploración. A la distribución del conocimiento responde la estructura en red con puertas declaradas: canales formales para hacer entrar problemas, ideas, tecnologías, competencias y relaciones desde el exterior, con criterios de valoración y reconocimiento (el capital no monetario del capítulo 09, el comité del capítulo 13). Y a la ley del mínimo responde la propiedad que da al modelo su ventaja más medible: el núcleo completo y reutilizable de funciones (I+D, marketing y ventas, jurídico y fiscal, administración, talento y operaciones) que cada nueva empresa hereda desde el primer día, en lugar de construirlo desde cero. Las duelas están todas en pie antes de que llegue el agua; y puesto que el núcleo se reutiliza de un proyecto a otro, cada startup sucesiva cuesta menos capital, llega antes al producto y parte con una probabilidad mejor: la economía del venture builder es una economía de reutilización de las funciones de empresa.
Las correspondencias explican también la diferencia, a menudo confusa, con las formas contiguas. La incubadora y la aceleradora venden servicios (espacios, mentoring, programas) a startups ajenas, que se quedan solas ante sus propias duelas cortas, y ganan en cualquier caso, sea cual sea el desenlace: la diferencia es de intereses antes que de método. El fondo de venture capital selecciona y financia empresas que otros han construido, entrando por norma cuando la evidencia ya existe: está aguas abajo del trabajo que el venture builder hace aguas arriba. El venture builder construye: identifica el problema, genera y valida la solución, la protege, monta el vehículo y pone capital primero, y su ganancia es la participación, que vale algo solo si la startup vale algo. Es la estructura de incentivos, no la etiqueta, la que define la forma.
Sección 3
Caso de estudio: Flagship Pioneering, la creación en serie institucionalizada
Que la construcción sistemática de empresas puede funcionar a escala y en el sector más difícil lo demuestra el caso documentado de Flagship Pioneering, la organización de Cambridge (Massachusetts) fundada por Noubar Afeyan. Flagship no recibe planes de negocio ni selecciona startups ajenas: genera las propias con un proceso interno declarado, que parte de exploraciones sistemáticas de hipótesis científicas ("¿y si...?"), las somete a validación rápida en sus propios laboratorios (las "proto-companies" internas, financiadas con capital propio y en su mayoría eliminadas: el embudo del capítulo 03 y las paradas del capítulo 07 aplicados al pie de la letra), y transforma en sociedades solo las hipótesis supervivientes, dotándolas de equipo, capital inicial y plataforma de funciones comunes. La cartera así generada cuenta con decenas de empresas de biotecnología; la más conocida es Moderna, fundada en 2010 dentro de este proceso en torno a la hipótesis del ARNm terapéutico, es decir, exactamente la tecnología que el caso del capítulo 09 ha mostrado llegar al mundo en 2020. El caso sirve para dos cosas. Muestra las cuatro propiedades en acción: vehículos dedicados para hipótesis que ningún incumbente farmacéutico habría cultivado con esa paciencia, exploración como misión con economía de participaciones, ciencia importada sistemáticamente del exterior, plataforma común de funciones y talento. Y fija la expectativa estadística correcta: también en el venture building institucionalizado la mayoría de las exploraciones muere pronto y por diseño; el modelo no promete abolir la mortalidad de la innovación, promete desplazarla a donde cuesta poco (las fases tempranas, el capítulo 02) y dar a los supervivientes un punto de partida que las startups aisladas no tienen.
En el método Volcano
El capítulo es el carné de identidad teórico del modelo. La distinción declarada respecto a la incubadora ("la incubadora vende servicios y gana en cualquier caso; Volcano construye las startups y gana solo con su éxito") es la diferencia de intereses de la sección 2, y su verificación está en la arquitectura económica del capítulo 09: primer inversor, último en recuperar, margen desplazado a la participación, gestión a precio de coste. El núcleo de competencias con las startups que lo intersecan ("lo que ya existe no se reconstruye ni se paga dos veces") es la respuesta a la ley del mínimo, que el modelo cita expresamente con el barril de Liebig, hasta hacer de ella un criterio de selección: si un problema exige una disciplina que el núcleo no tiene ni sabe procurar, el proyecto no se abre. Las ocho puertas del capital son la estructura de apertura de la sección 2 (open innovation con criterios y reconocimiento), y la red de empresas independientes bajo un manifiesto común, con Volcano como coordinador y garante que no manda ni posee, es la forma federada de la ambidestreza: autonomía de los vehículos, método común, incentivos alineados por el reparto del valor. El caso Flagship ofrece, por último, el término de comparación correcto para situar el modelo: la misma familia organizativa (generación propia, validación interna, paradas por diseño, plataforma común), con la especificidad Volcano en la ingeniería financiera público-fiscal que reduce el riesgo del tramo inicial y en la elección de problemas de alto impacto como estrategia de acceso a ese capital (capítulos 09 y 14).
Lecturas
Para profundizar
- J.G. March, "Exploration and Exploitation in Organizational Learning" (Organization Science, 1991): el artículo que dio el lenguaje al trade-off; denso, breve, fundacional.
- C.A. O'Reilly y M.L. Tushman, Lead and Disrupt (2016): la ambidestreza organizativa con los casos, incluidas las condiciones en las que fracasa.
- H.W. Chesbrough, Open Innovation (2003): el paradigma de los límites permeables y sus premisas empíricas.
- Sobre Flagship Pioneering: N. Afeyan y G.P. Pisano, "What Evolution Can Teach Us About Innovation" (Harvard Business Review, 2021), que describe el proceso desde dentro, junto con el caso de la HBS sobre la sociedad.
Preguntas frecuentes
Preguntas frecuentes
Si el modelo es tan racional, ¿por qué no lo adoptan las grandes empresas?
Algunas lo intentan (corporate venture builders, unidades de ambidestreza), y la literatura documenta por qué el éxito es raro: dentro de una empresa con un core business, la protección de la exploración depende de la voluntad continuada de la cúpula, los sistemas de incentivo y de medida del core contaminan las unidades nuevas, y las discontinuidades que amenazan el modelo existente encuentran los anticuerpos de Kodak. El venture builder independiente no es más inteligente: está estructuralmente libre del conflicto de intereses, porque no tiene nada que canibalizar.
¿El venture builder no quita autonomía a los fundadores y a los equipos de las startups?
El riesgo existe y es la razón por la que la arquitectura cuenta. La configuración que funciona separa los planos: el método, el núcleo de funciones y los estándares son comunes; la conducción de cada empresa pertenece a su equipo, con el constructor en posición de socio y garante, no de cabeza de grupo. La verificación no está en las declaraciones sino en los acuerdos: quién posee el control, cómo se reconoce la contribución de cada uno, qué ocurre con los derechos de cada cual en los escenarios adversos. Donde estos acuerdos premian a quien crea el valor, el núcleo común es una dote, no una correa.
Con toda la reducción del riesgo del método, ¿las startups de un venture builder dejan de fracasar?
No, y quien lo prometiera debería mirarse con sospecha: la incertidumbre de la innovación no se abole, se gestiona. Lo que el modelo cambia son tres cosas medibles: dónde se concentra la mortalidad (en las fases tempranas y baratas, por diseño, en lugar de después de la industrialización), el punto de partida de los supervivientes (problema validado, PI protegida, funciones completas y red desde el primer día) y el coste por intento (la reutilización del núcleo). La estadística sigue siendo la del capítulo 10: cartera, no promesas sobre el desenlace individual.
¿En qué se diferencia un venture builder de un fondo que también hace company building?
En la dirección del proceso y en la posición en el riesgo. El fondo parte del capital y busca empresas en las que ponerlo, añadiendo eventualmente apoyo operativo; el venture builder parte de los problemas y construye las empresas, poniendo primero capital propio en las fases en las que ningún fondo entra, y ganando con la participación que ese trabajo genera. Las dos formas pueden convivir en la misma cadena (el builder aguas arriba, los fondos en las rondas posteriores): la diferencia se lee, una vez más, en quién arriesga qué y cuándo.
John F. Kennedy, 1962