05 · Wie sich eine Innovation verbreitet

Everett Rogers (Diffusion of Innovations, erste Auflage 1962) bestimmt die Diffusion als den Prozess, in dem eine Innovation im Zeitverlauf über bestimmte Kanäle unter den Mitgliedern eines sozialen Systems kommuniziert wird. Aus sechzig Jahren empirischer Studien zu Fällen, die von Hybridsaatgut über Medikamente bis zu Gesundheitsprotokollen reichen, halten zwei Ergebnisse besonders stabil.

Das erste ist die zeitliche Segmentierung der Übernehmer. Bezogen auf den Zeitpunkt der Übernahme verteilt sich die Bevölkerung annähernd nach einer Glockenkurve auf fünf Kategorien: die Innovators (etwa 2,5 Prozent), risikobereit und mit den Mitteln ausgestattet, um Fehlschläge aufzufangen; die Early Adopters (13,5 Prozent), die die entscheidende Kategorie sind, weil sie als Meinungsführer des sozialen Systems wirken; die Early Majority (34 Prozent), die mit Bedacht vor dem Durchschnitt übernimmt; die Late Majority (34 Prozent), die aus sozialem Druck oder Notwendigkeit übernimmt; die Laggards (16 Prozent), die an der Tradition ausgerichtet sind. Die Prozentsätze sind statistische Konventionen, keine Gesetze; was zählt, ist die Struktur: Die Kategorien haben unterschiedliche Beweggründe, Risikotoleranzen und Informationsquellen, folglich überzeugen die Kommunikation und das Produkt, die eine Kategorie überzeugen, nicht automatisch die nächste.

Das zweite Ergebnis betrifft die Innovation selbst: Fünf wahrgenommene Attribute erklären einen großen Teil der Varianz in der Übernahmegeschwindigkeit. Der relative Vorteil (wie sehr die Innovation als besser wahrgenommen wird als das, was sie ersetzt); die Kompatibilität (mit bestehenden Werten, Erfahrungen, Praktiken und Infrastrukturen); die Komplexität (negativ mit der Übernahme korreliert); die Erprobbarkeit (die Möglichkeit, in begrenztem Umfang zu testen, bevor man sich festlegt); die Beobachtbarkeit (die Sichtbarkeit der Ergebnisse für Dritte). Der operative Nutzen dieser Liste liegt in einer Kostenasymmetrie: Den relativen Vorteil zu erhöhen verlangt typischerweise F&E, während die Verbesserung von Erprobbarkeit und Beobachtbarkeit Produkt- und Go-to-Market-Entscheidungen verlangt, die oft wenig kosten (Testversionen, Pilotprojekte, veröffentlichte Fallstudien, besuchbare Referenzen). Viele technisch überlegene Innovationen verbreiten sich langsam wegen Mängeln bei den günstig zu behebenden Attributen, nicht bei dem teuren.

Die S-Kurven. Die Leistungen einer Technologie im Verhältnis zum kumulierten Entwicklungsaufwand folgen typischerweise einer S-Kurve (Foster, 1986): langsamer Fortschritt am Anfang, wenn die Grundprobleme den Aufwand aufzehren; Beschleunigung, wenn sich die Architektur stabilisiert; Sättigung, wenn sich die Technologie ihren physikalischen oder wirtschaftlichen Grenzen nähert. Technologische Übergänge sind Schnittpunkte von Kurven: Die neue Technologie startet unter der reifen und überholt sie, wenn ihre Kurve schneller steigt. Für das Timing folgt daraus, dass die Frage „Ist unsere Technologie besser?" schlecht gestellt ist; die korrekte lautet „An welchem Punkt der jeweiligen Kurven stehen wir, und mit welchen Steigungen?".

Das dominante Design. Utterback und Abernathy (1975) beschreiben den Lebenszyklus einer Industrie in drei Phasen: eine fließende Phase mit hoher Produktvielfalt und Wettbewerb zwischen alternativen Architekturen; eine Übergangsphase, in der ein dominantes Design auftaucht, das zum faktischen Standard wird; eine spezifische Phase, in der die Vielfalt einbricht und sich der Wettbewerb auf Kosten und Prozess verlagert. Der Zeitpunkt, zu dem das dominante Design auftaucht, ist eine strategische Wasserscheide: früher einzutreten heißt zu riskieren, auf die unterlegene Architektur zu setzen; später einzutreten heißt, gegen Anbieter mit Größenvorteil um Effizienz zu konkurrieren. Die QWERTY-Tastatur, die Architektur des IBM-PC, das VHS-Format sind die kanonischen Fälle, und sie zeigen auch, dass das dominante Design nicht notwendigerweise das technisch beste ist: Es ist dasjenige, auf das das System (Hersteller, Ergänzungen, Nutzer, Erwartungen) konvergiert.

Netzwerkeffekte und Lock-in. Wenn der Wert des Produkts für jeden Nutzer mit der Zahl der Nutzer wächst (Katz und Shapiro, 1985), unmittelbar (Kommunikation, Marktplätze) oder mittelbar (mehr Nutzer ziehen mehr Ergänzungen an, die mehr Nutzer anziehen), ändern die Wettbewerbsdynamiken ihre Natur: Es zählen die kritische Masse, die Erwartungen („wird sich dieser Standard durchsetzen?") und die Geschwindigkeit mehr als die marginale Qualität; die Ergebnisse tendieren zu Winner-take-most; und das System kann sich durch Pfadabhängigkeit auf nicht optimalen Lösungen festsetzen (David, 1985; Arthur, 1989), weil die Koordinationskosten eines Wechsels den individuellen Nutzen des Wechsels übersteigen. Für ein neues Unternehmen ist die vorherige Diagnose zwingend: Wenn der Markt Netzwerkeffekte aufweist, wiegt die Verbreitungsstrategie (dichte Nische, in der sich lokal kritische Masse erreichen lässt, Subventionierung der knappen Seite, Kompatibilität mit dem Installierten) ebenso schwer wie das Produkt.

Der 2006 von Tesla veröffentlichte Industrieplan („The Secret Tesla Motors Master Plan", von Musk auf der Unternehmenswebsite gezeichnet) ist ein seltenes Dokument: eine im Voraus erklärte und dann ausgeführte Verbreitungsstrategie. Die Abfolge: zuerst ein teures Sportfahrzeug in kleinen Stückzahlen bauen (der Roadster, 2008), diese Erlöse für ein Fahrzeug der Oberklasse in mittleren Stückzahlen verwenden (Model S, 2012) und diese Erlöse für ein Volumenfahrzeug verwenden (Model 3, 2017).

Mit den Werkzeugen des Kapitels gelesen, ist die Abfolge ein angewandtes Handbuch. Die Kategorien von Rogers: Der Roadster verkauft an Innovators und Early Adopters, die ein unreifes Produkt hinnehmen (begrenzte Reichweite, nicht vorhandenes Ladenetz) und für die Neuheit zahlen; die Abschöpfung zieht ihre Zahlungsbereitschaft ab und finanziert den Abstieg. Die Attribute: Die Beobachtbarkeit ist entworfen (ein Sportwagen ist fahrende Werbung für die These „das Elektrische kann begehrenswert sein"), und das in den folgenden Jahren aufgebaute Ladenetz arbeitet an der Kompatibilität mit den Nutzungspraktiken, dem Attribut, bei dem das Elektrische am schwächsten war. Die Kluft und das Whole Product: Der Übergang zur Early Majority (Model 3) erfolgt erst, als das vollständige Produkt existiert, also Fahrzeug plus Ladeinfrastruktur plus Betreuung, und mit den in den oberen Segmenten angesammelten Referenzen, die bei einem Statusgut wie die Branchenreferenzen im B2B wirken. Die S-Kurve: Der Plan setzt auf die Steigung der Kurve der Lithium-Ionen-Batterien (über mehrere Jahrzehnte belegte sinkende Kosten) und tritt ein, als die Technologie für die obere Nische ausreichte, und lässt die Kurve sie in das Volumensegment tragen. Der Fall besagt nicht, dass die Abfolge von oben nach unten immer richtig sei (sie ist eine Abschöpfungsentscheidung, mit den oben genannten Bedingungen); er besagt, dass die Verbreitung entworfen werden kann, wie man ein Produkt entwirft, und das ist der Punkt des Kapitels.

• E.M. Rogers, Diffusion of Innovations (5. Auflage, 2003): die reife Zusammenfassung von sechzig Jahren Forschung; die Kapitel zu den Attributen und zu den Übernehmerkategorien sind die operativen.
• G.A. Moore, Crossing the Chasm (3. Auflage, 2014): die Kluft, der Brückenkopf und das Whole Product, mit aktualisierten Fällen.
• J.M. Utterback, Mastering the Dynamics of Innovation (1994): die ausführliche Darstellung von Kurven, Industriephasen und dominantem Design.
• C. Shapiro und H.R. Varian, Information Rules (1998): immer noch der klarste Leitfaden zu den Strategien in Märkten mit Netzwerkeffekten, Standards und Lock-in.