05 · Cómo se difunde una innovación

Everett Rogers (Diffusion of Innovations, primera edición 1962) define la difusión como el proceso por el que una innovación se comunica en el tiempo, a través de determinados canales, entre los miembros de un sistema social. De sesenta años de estudios empíricos sobre casos que van de las semillas híbridas a los fármacos y a los protocolos sanitarios, dos resultados se sostienen con especial estabilidad.

El primero es la segmentación temporal de los adoptantes. Respecto al momento de adopción, la población se distribuye aproximadamente según una curva de campana en cinco categorías: los innovators (alrededor del 2,5 por ciento), propensos al riesgo y dotados de los recursos para absorber los fracasos; los early adopters (13,5 por ciento), que son la categoría decisiva porque actúan como líderes de opinión del sistema social; la early majority (34 por ciento), que adopta con deliberación antes de la media; la late majority (34 por ciento), que adopta por presión social o necesidad; los laggards (16 por ciento), orientados a la tradición. Los porcentajes son convenciones estadísticas, no leyes; lo que cuenta es la estructura: las categorías tienen motivaciones, tolerancia al riesgo y fuentes de información distintas, de modo que la comunicación y el producto que convencen a una categoría no convencen automáticamente a la siguiente.

El segundo resultado se refiere a la innovación misma: cinco atributos percibidos explican gran parte de la varianza en la velocidad de adopción. La ventaja relativa (cuánto mejor se percibe la innovación respecto a lo que sustituye); la compatibilidad (con valores, experiencias, prácticas e infraestructuras existentes); la complejidad (correlacionada negativamente con la adopción); la posibilidad de prueba (la de probar sobre una base limitada antes de comprometerse); la observabilidad (la visibilidad de los resultados ante terceros). La utilidad operativa de la lista está en una asimetría de coste: aumentar la ventaja relativa requiere típicamente I+D, mientras que mejorar la posibilidad de prueba y la observabilidad requiere decisiones de producto y de go-to-market a menudo poco costosas (versiones de prueba, proyectos piloto, casos de estudio publicados, referencias visitables). Muchas innovaciones técnicamente superiores se difunden lentamente por defectos en los atributos económicos de corregir, no en el costoso.

Las curvas en S. Las prestaciones de una tecnología respecto al esfuerzo acumulado de desarrollo siguen típicamente una curva en S (Foster, 1986): progreso lento al principio, cuando los problemas de base absorben el esfuerzo; aceleración cuando la arquitectura se estabiliza; saturación cuando la tecnología se acerca a sus propios límites físicos o económicos. Las transiciones tecnológicas son cruces de curvas: la tecnología nueva parte por debajo de la madura y la supera si su curva sube más deprisa. Para el timing, la consecuencia es que la pregunta "¿nuestra tecnología es mejor?" está mal planteada; la correcta es "¿en qué punto de las respectivas curvas estamos, y con qué pendientes?".

El diseño dominante. Utterback y Abernathy (1975) describen el ciclo de vida de una industria en tres fases: una fase fluida, con alta variedad de producto y competencia entre arquitecturas alternativas; una fase de transición, en la que emerge un diseño dominante que se convierte en el estándar de hecho; una fase específica, en la que la variedad se desploma y la competencia se desplaza al coste y al proceso. El momento de la emergencia del diseño dominante es una divisoria estratégica: entrar antes significa arriesgarse a apostar por la arquitectura perdedora; entrar después significa competir en eficiencia contra operadores con ventaja de escala. El teclado QWERTY, la arquitectura del PC de IBM, el formato VHS son los casos canónicos, y muestran también que el diseño dominante no es necesariamente el mejor técnicamente: es aquel en torno al cual el sistema (productores, complementos, usuarios, expectativas) converge.

Efectos de red y bloqueo (lock-in). Cuando el valor del producto para cada usuario crece con el número de usuarios (Katz y Shapiro, 1985), directamente (comunicaciones, marketplaces) o indirectamente (más usuarios atraen más complementos, que atraen más usuarios), las dinámicas competitivas cambian de naturaleza: cuentan la masa crítica, las expectativas ("¿ganará este estándar?") y la velocidad más que la calidad marginal; los desenlaces tienden al winner-take-most; y el sistema puede bloquearse en soluciones no óptimas por dependencia de la trayectoria (David, 1985; Arthur, 1989), porque los costes de coordinación para migrar superan el beneficio individual de migrar. Para una nueva empresa el diagnóstico preliminar es obligatorio: si el mercado tiene efectos de red, la estrategia de difusión (nicho denso donde alcanzar masa crítica local, subsidio del lado escaso, compatibilidad con lo instalado) pesa tanto como el producto.

El plan industrial publicado por Tesla en 2006 ("The Secret Tesla Motors Master Plan", firmado por Musk en el sitio de la empresa) es un documento raro: una estrategia de difusión declarada de antemano y luego ejecutada. La secuencia: construir primero un coche deportivo caro en volúmenes pequeños (el Roadster, 2008), usar esos ingresos para un coche de gama alta en volúmenes medios (Model S, 2012), y usar esos ingresos para un coche de volumen (Model 3, 2017).

Releída con las herramientas del capítulo, la secuencia es un manual aplicado. Las categorías de Rogers: el Roadster se vende a innovators y early adopters, que toleran un producto inmaduro (autonomía limitada, red de recarga inexistente) y pagan por la novedad; el descremado extrae su disposición a pagar y financia el descenso. Los atributos: la observabilidad está diseñada (un coche deportivo es publicidad circulante de la tesis "el eléctrico puede ser deseable"), y la red de recarga construida en los años siguientes trabaja sobre la compatibilidad con las prácticas de uso, el atributo en el que el eléctrico era más débil. El abismo y el producto completo: el paso a la early majority (Model 3) ocurre solo cuando el producto completo existe, es decir, coche más infraestructura de recarga más asistencia, y con las referencias acumuladas por las gamas altas, que para un bien de estatus funcionan como las referencias sectoriales en el B2B. La curva en S: el plan apuesta por la pendiente de la curva de las baterías de iones de litio (costes en descenso documentado durante décadas), entrando cuando la tecnología era suficiente para el nicho alto y dejando que la curva la llevara a la gama de volumen. El caso no dice que la secuencia de arriba hacia abajo sea siempre correcta (es una elección de descremado, con las condiciones vistas arriba); dice que la difusión puede diseñarse como se diseña un producto, y ese es el punto del capítulo.

• E.M. Rogers, Diffusion of Innovations (5.ª edición, 2003): la síntesis madura de sesenta años de investigación; los capítulos sobre los atributos y sobre las categorías de adoptantes son los operativos.
• G.A. Moore, Crossing the Chasm (3.ª edición, 2014): el abismo, la cabeza de playa y el producto completo, con los casos actualizados.
• J.M. Utterback, Mastering the Dynamics of Innovation (1994): el tratamiento extenso de curvas, fases industriales y diseño dominante.
• C. Shapiro y H.R. Varian, Information Rules (1998): todavía la guía más clara a las estrategias en los mercados con efectos de red, estándares y bloqueo.