Il criterio · La decisione
Il 100% delle informazioni non arriva mai.
Bisogna informarsi, e bisogna smettere di informarsi. Fra quei due limiti c'è un intervallo, e lo chiamiamo la finestra di decisione: il tratto in cui sai già abbastanza e non hai ancora pagato troppo per saperlo. Sta parecchio prima di dove la prudenza lo metterebbe, e non è un'opinione: è quello che dice la teoria della decisione dagli anni sessanta.
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La meccanica
Due curve che si muovono in direzioni diverse.
Informarsi ha un valore che cresce, ma sempre meno: i primi dati cambiano radicalmente quello che sai, il ventesimo conferma quello che già sospettavi. È la legge dei rendimenti decrescenti applicata alla conoscenza, e fa appiattire la curva del valore.
Aspettare ha un costo che cresce, e sempre di più: la finestra del mercato si restringe, la squadra che avevi individuato si impegna altrove, qualcun altro risolve lo stesso problema, e l'esercizio fiscale si chiude. All'inizio aspettare è quasi gratis; alla fine è carissimo.
E c'è un secondo costo che quasi non si conta mai, perché non compare nei modelli classici: i posti sono finiti. Arrivare tardi a un mercato è un danno; non arrivare a un progetto perché la posizione l'ha già occupata un altro è un danno diverso e più secco. In un round non competi contro il tempo in astratto, competi contro qualcuno che ha deciso con meno informazioni di quante tu ne stia aspettando. La teoria della decisione modella quasi sempre un decisore solo davanti al mondo; qui ce ne sono altri che decidono nello stesso momento sullo stesso posto.
La differenza fra le due è quello che davvero guadagni continuando a informarti, e quella differenza ha un massimo. Sta prima della fine. Dopo quel punto, ogni dato nuovo ti costa più di quanto ti dia: continui a imparare e cominci a perdere.
Dove sta il punto in cui conviene decidere
Perché l'ottimo non sta alla fine. Nel modello del disegno il netto raggiunge il massimo intorno al 58% delle informazioni. Ma guarda quanto è piatto quel massimo: al 40% hai già il 94% del beneficio possibile, e al 70% il 98%. Al 100% sei sceso al 79%. Cioè: decidere in qualunque punto della fascia 40-70 è quasi altrettanto buono, e aspettare la fine è misurabilmente e chiaramente peggio.
La fascia grigia non è un ornamento. È esattamente l'intervallo che raccomandano, per strade indipendenti, quelli che hanno dovuto decidere molto e in fretta. Le cifre sono più sotto.
La teoria
L'informazione ha un prezzo massimo, e si può calcolare.
Questa non è una metafora. Nell'analisi delle decisioni esiste una grandezza chiamata valore atteso dell'informazione perfetta (EVPI), formalizzata da Ronald Howard nel 1966 e da Howard Raiffa nel 1968: è la differenza fra quello che guadagneresti decidendo con certezza assoluta e quello che guadagni decidendo con ciò che sai adesso. È, letteralmente, il massimo che un decisore razionale dovrebbe pagare per sapere tutto.
Ed ecco quello che quasi nessuno interiorizza: quel numero è finito, e spesso è piccolo. Se l'EVPI di una decisione è centomila euro, spendere centoventimila in studi per eliminare l'incertezza è irrazionale anche se gli studi funzionano perfettamente. La certezza non è un bene libero: ha un prezzo, e al di sopra di quello comprarla distrugge valore.
Lo stesso quadro spiega perché la paralisi non è prudenza. Herbert Simon ha ricevuto il Nobel per l'economia nel 1978 per aver mostrato, fra le altre cose, che i decisori reali non ottimizzano ma si accontentano: cercano la prima opzione sufficientemente buona, perché continuare a cercare costa più di quanto migliori il risultato. Non è un difetto umano da correggere. È la risposta corretta a un problema con costi di ricerca.
Il paradosso
Il 100% non è lento: è impossibile, e non per mancanza di tempo.
Fin qui abbiamo parlato come se l'informazione completa esistesse e fosse solo cara. Non esiste, e la ragione non è che serva un tempo infinito. È più scomoda: raccogliere informazioni consuma tempo, e mentre passa quel tempo cambiano le condizioni su cui stavi raccogliendo informazioni. L'oggetto che studi si muove mentre lo studi.
La conseguenza pratica è che i dati scadono. Lo studio di mercato di diciotto mesi fa non è informazione incompleta: in parte è informazione falsa, perché descrive un mercato che non c'è più. Per questo la curva del valore non solo si appiattisce: in un ambiente che si muove in fretta, la parte più vecchia di quello che sai si deteriora mentre aspetti di completarla. Inseguire il 100% è inseguire un bersaglio che si sposta alla stessa velocità con cui avanzi.
Detto altrimenti: la scelta non è fra decidere con poche informazioni e decidere con molte. È fra decidere con informazioni recenti e incomplete o con informazioni complete e vecchie. La seconda non è l'opzione prudente che sembra.
Il metodo
Per livelli: prima il macro, e solo dopo il dettaglio che serve.
Se il 100% non arriva, la domanda utile non è «quanto so» ma «cosa so». Ed è lì che gli investitori e gli imprenditori che decidono molto fanno una cosa che sembra ovvia e che quasi nessuno fa in modo disciplinato: informarsi per livelli. Prima i parametri macro, quelli che scartano la maggior parte dei casi con pochissimo sforzo (questo mercato cresce? di che dimensione è? c'è una ragione strutturale per cui il problema resti irrisolto?). Solo quando il livello macro supera il filtro si scende al dettaglio, e solo ad alcuni dettagli: quelli che possono cambiare la decisione.
Questo ha un nome nella letteratura e conviene dirlo, perché è più solido di un'intuizione nostra. Kahneman e Tversky l'hanno chiamato la vista da fuori contro la vista da dentro: l'errore sistematico di chi pianifica è guardare solo i dettagli del caso concreto (la vista da dentro) e trascurare la distribuzione dei risultati dei casi simili (la vista da fuori). La procedura che propongono, oggi nota come reference class forecasting, è letteralmente macro e poi micro: scegliere la classe di casi comparabili, stabilire la distribuzione dei risultati di quella classe, e solo allora collocare il proprio caso concreto al suo interno. Kahneman ha ricevuto il Nobel per l'economia nel 2002 per la linea di lavoro che comprende questi risultati.
Quello che aggiungiamo noi a quel quadro sono due cose che non ci sono, e le diciamo come lettura nostra e non come scoperta. La prima è la scadenza: la vista da fuori suppone una classe di riferimento stabile, e nell'innovazione la classe si muove mentre la studi. La seconda è che i posti sono finiti, ed è di questo che parla il paragrafo successivo.
La distinzione
Dati e informazione non sono la stessa cosa, e la differenza spiega perché non coincidiamo mai del tutto.
Un dato è un'osservazione: una cifra di mercato, una data di brevetto, una percentuale di sopravvivenza. Da solo non dice cosa fare. L'informazione compare quando qualcuno ordina quei dati dentro un quadro e li interpreta. Ed ecco il punto che quasi mai si dice ad alta voce: l'interpretazione fa parte dell'informazione, non è un'aggiunta che si possa separare dopo.
Noi raccogliamo dati, li interpretiamo e produciamo informazione. Tu arrivi con altri dati, che non abbiamo; con un altro quadro, formato dal tuo settore e dalla tua esperienza; e leggi la nostra informazione in un modo che non deve per forza coincidere con quello che volevamo darle. Il risultato non è un malinteso evitabile con più attenzione: è una divergenza strutturale. C'è sempre, anche fra due persone oneste che guardano la stessa tabella.
Da qui una conseguenza di progettazione che attraversa tutto questo sito: pubblichiamo i dati e le ipotesi, non solo le conclusioni. Le simulazioni hanno i comandi a vista perché tu muova le ipotesi e veda cosa cambia; il Tax Lease va con i suoi riferimenti normativi; la curva del settore va con la sua fonte; e quello che ancora non possiamo dimostrare è in le nostre cifre, in bianco. Non è trasparenza decorativa: è l'unica risposta ragionevole alla divergenza. Se la tua interpretazione sarà diversa dalla nostra, che almeno parta dagli stessi dati.
E c'è una cosa che ti chiediamo, ed è un atto di generosità: raccontaci la tua lettura, soprattutto quando non coincide con la nostra. Se hai dati che non abbiamo, o se dagli stessi dati trai una conclusione diversa, quella non è un'obiezione da superare: è esattamente quello che ci manca. Lavoriamo su problemi che nessuno ha risolto, e chi convive con uno di essi vede cose che da fuori non si vedono. Non siamo qui solo per spiegare: siamo anche per imparare, ed è l'unico modo che conosciamo per migliorare in modo costante.
E c'è una seconda conseguenza, quella che conta per decidere: un accordo non si chiude quando qualcuno ha ragione, si chiude quando le due interpretazioni convergono abbastanza. Per questo non cerchiamo di convincerti della nostra lettura: cerchiamo di darti il necessario perché tu costruisca la tua e verifichiamo se si somigliano.
I numeri
40%, 70%, 37%: le cifre che usa chi decide.
Tre fonti indipendenti, tre strade diverse, e tutte indicano una soglia parecchio più bassa di quanto l'intuizione suggerisca.
- Colin Powell · la regola 40/70
Non decidere mai con meno del 40% delle informazioni che probabilmente otterrai, e non raccoglierne più del 70% di quelle disponibili. Sotto il 40 stai indovinando; sopra il 70 stai perdendo tempo che vale più del dato che manca.
- Jeff Bezos · il 70%
Nella sua lettera agli azionisti del 2016: la maggior parte delle decisioni andrebbe presa con circa il 70% delle informazioni che vorresti avere, e aspettare il 90% è, nella maggior parte dei casi, essere lenti. Aggiunge la parte che di solito si dimentica: se sai correggere in fretta, sbagliare può costare meno di quanto credi, mentre essere lenti costa caro di sicuro.
- La teoria del momento ottimo · il 37%
Il classico problema dell'arresto ottimale (il «problema della segretaria») ha una soluzione esatta: osservare la prima frazione 1/e delle opzioni, intorno al 37%, e da lì in poi prendere la prima che superi tutte quelle viste. La probabilità di azzeccare la migliore è anch'essa 1/e, circa il 37%. È il caso estremo e molto idealizzato, ma dà la direzione: esplorare ha una fine ottimale, e arriva prima della metà.
Vale la pena notare dove cade l'80% in questa compagnia: sopra tutte. Una soglia dell'80% è più prudente di quella di Powell, di quella di Bezos e di quella della teoria dell'arresto ottimale. Se ti riconosci ad aspettare l'80, la letteratura non ti sta chiedendo più prudenza: te ne sta chiedendo meno.
Il limite
C'è una parte dell'incertezza che non si compra con l'analisi.
La curva del valore si appiattisce per una ragione di fondo, e non è la pigrizia del ricercatore: ci sono domande la cui risposta non esiste ancora e non si può ottenere per quanto si studi. Se un cliente pagherà per qualcosa che non ha visto non è un dato nascosto in qualche rapporto: è un fatto che si produce quando glielo metti davanti. Nessuna quantità di lavoro a tavolino lo anticipa.
Per questo l'unico modo di comprare quell'informazione è produrla: prototipo, MVP, primi utenti. Che è esattamente quello che fa la piramide TRL del metodo, e la ragione per cui dedichiamo alla validazione iniziale un quarto del budget invece del ventesimo abituale. Non è prudenza: è il modo più economico di comprare l'unico dato che non si può leggere.
La condizione
Prima di applicare la regola, guarda se la porta gira nei due sensi.
La regola del 40-70 non si applica uguale a tutto, e lo stesso Bezos lo segnala nella stessa lettera: ci sono decisioni che sono porte a doppio senso, reversibili, e decisioni che sono porte a senso unico. Nelle prime, decidere in fretta con informazioni parziali è la cosa giusta, perché il costo di sbagliare è tornare indietro. Nelle seconde conviene alzare la soglia, perché non c'è ritorno.
L'errore più caro delle organizzazioni non è decidere con poche informazioni: è trattare una porta a doppio senso come se fosse a senso unico, e pagare mesi di analisi per qualcosa che si poteva disfare in una settimana.
L'incastro
Il nostro metodo è costruito per comprare prima l'informazione economica.
Le fasi del cammino non sono una sequenza burocratica: sono un ordine d'acquisto. Prima ciò che costa poco e scarta molto (il problema è reale, il mercato cresce, lo stato dell'arte lascia spazio), e solo dopo ciò che costa molto (costruire). Ogni fase esiste perché la successiva si decida con più informazioni e senza aver speso la cifra grande.
E per l'investitore la conseguenza è diretta: quando il tuo capitale entra, la parte più economica dell'informazione è già comprata dal metodo, e buona parte di quella cara l'hanno pagata il Tax Lease e i fondi pubblici. Non stai decidendo al 20%. Stai decidendo su un progetto che è già passato per il filtro di mercato, idea e squadra e per la validazione esterna.
Per questo abbiamo messo nel sito tutte le informazioni che abbiamo potuto, e non solo quelle che ci favoriscono: la normativa che regge il Tax Lease con i suoi riferimenti, le ipotesi di calcolo delle simulazioni, la distribuzione degli esiti del settore, e anche quello che ancora non possiamo dimostrare. È scritto perché tu possa esaminarlo con chi vuoi: il tuo consulente, il tuo avvocato, o l'intelligenza artificiale che usi per leggere e confrontare documenti. Più informazione è aperta e ordinata, meno la tua decisione dipende dal fidarti di noi.
Quello che non cambia, e conviene dirlo qui: il resto dell'incertezza non si elimina. Si limita. La distribuzione di ciò che può accadere, e quale parte dipende dal metodo e quale no, è disegnata nella mappa del rischio e del premio.
«If you're good at course correcting, being wrong may be less costly than you think, whereas being slow is going to be expensive for sure.»
L'asimmetria è questa: l'errore si corregge, il tempo non si recupera. Raccontaci il tuo problema e lo guardiamo con questo criterio.
Da quanto tempo stai raccogliendo informazioni?
John F. Kennedy, 1962