Das Kriterium · Die Entscheidung
Die 100% der Information kommen nie.
Man muss sich informieren, und man muss aufhören, sich zu informieren. Zwischen diesen beiden Grenzen liegt ein Intervall, und wir nennen es das Entscheidungsfenster: der Abschnitt, in dem Sie schon genug wissen und noch nicht zu viel dafür bezahlt haben, es zu wissen. Er liegt deutlich vor der Stelle, an die die Vorsicht ihn setzen würde, und das ist keine Meinung: es ist, was die Entscheidungstheorie seit den sechziger Jahren sagt.
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Die Mechanik
Zwei Kurven, die sich in verschiedene Richtungen bewegen.
Sich zu informieren hat einen Wert, der wächst, aber immer weniger: die ersten Angaben ändern radikal, was Sie wissen, die zwanzigste bestätigt, was Sie ohnehin vermuteten. Es ist das Gesetz der abnehmenden Erträge, angewandt auf das Wissen, und es lässt die Wertkurve abflachen.
Zu warten hat Kosten, die wachsen, und zwar immer stärker: das Marktfenster wird enger, das Team, das Sie ins Auge gefasst hatten, bindet sich anderswo, jemand anders löst dasselbe Problem, und das Geschäftsjahr schließt. Am Anfang ist Warten fast umsonst; am Ende ist es sehr teuer.
Und es gibt zweite Kosten, die fast nie gerechnet werden, weil sie in den klassischen Modellen nicht vorkommen: die Plätze sind endlich. Zu spät an einen Markt zu kommen ist ein Schaden; gar nicht in ein Projekt zu kommen, weil die Position schon ein anderer besetzt hat, ist ein anderer und trockenerer Schaden. In einer Runde treten Sie nicht gegen die Zeit im Abstrakten an, Sie treten gegen jemanden an, der mit weniger Information entschieden hat, als Sie gerade abwarten. Die Entscheidungstheorie modelliert fast immer einen Entscheider allein gegenüber der Welt; hier entscheiden andere zugleich über denselben Platz.
Der Unterschied zwischen beiden ist das, was Sie wirklich gewinnen, indem Sie sich weiter informieren, und dieser Unterschied hat ein Maximum. Es liegt vor dem Ende. Nach diesem Punkt kostet Sie jede neue Angabe mehr, als sie Ihnen bringt: Sie lernen weiter und beginnen zu verlieren.
Wo der Punkt liegt, an dem es sich zu entscheiden lohnt
Warum das Optimum nicht am Ende liegt. Im Modell der Zeichnung erreicht der Nettowert sein Maximum bei etwa 58% der Information. Aber achten Sie darauf, wie flach dieses Maximum ist: bei 40% haben Sie schon 94% des möglichen Nutzens, bei 70% sind es 98%. Bei 100% sind Sie auf 79% gesunken. Das heißt: in irgendeinem Punkt des Bandes 40-70 zu entscheiden ist fast gleich gut, und bis zum Ende zu warten ist messbar und deutlich schlechter.
Das graue Band ist kein Schmuck. Es ist genau das Intervall, das jene auf unabhängigen Wegen empfehlen, die viel und schnell entscheiden mussten. Die Zahlen stehen weiter unten.
Die Theorie
Die Information hat einen Höchstpreis, und er lässt sich berechnen.
Das ist keine Metapher. In der Entscheidungsanalyse gibt es eine Größe namens Erwartungswert der vollkommenen Information (EVPI), formalisiert von Ronald Howard 1966 und von Howard Raiffa 1968: sie ist die Differenz zwischen dem, was Sie mit absoluter Gewissheit entscheidend gewinnen würden, und dem, was Sie mit dem gewinnen, was Sie jetzt wissen. Sie ist buchstäblich das Höchste, was ein rationaler Entscheider dafür zahlen sollte, alles zu wissen.
Und hier steht, was fast niemand verinnerlicht: diese Zahl ist endlich, und oft ist sie klein. Wenn der EVPI einer Entscheidung hunderttausend Euro beträgt, ist es irrational, hundertzwanzigtausend für Studien auszugeben, um die Unsicherheit zu beseitigen, selbst wenn die Studien einwandfrei funktionieren. Die Gewissheit ist kein freies Gut: sie hat einen Preis, und darüber hinaus zerstört ihr Kauf Wert.
Derselbe Rahmen erklärt, warum die Lähmung keine Umsicht ist. Herbert Simon erhielt 1978 den Wirtschaftsnobelpreis unter anderem dafür, gezeigt zu haben, dass reale Entscheider nicht optimieren, sondern zufriedenstellen: sie suchen die erste hinreichend gute Option, weil weiterzusuchen mehr kostet, als es das Ergebnis verbessert. Es ist kein menschlicher Mangel, den man korrigieren müsste. Es ist die richtige Antwort auf ein Problem mit Suchkosten.
Das Paradox
Die 100% sind nicht langsam: sie sind unmöglich, und nicht aus Zeitmangel.
Bis hierher haben wir so gesprochen, als gäbe es die vollständige Information und sie wäre nur teuer. Es gibt sie nicht, und der Grund ist nicht, dass unendlich viel Zeit nötig wäre. Er ist unbequemer: Information zu sammeln verbraucht Zeit, und während diese Zeit vergeht, ändern sich die Bedingungen, über die Sie Information sammelten. Der Gegenstand, den Sie untersuchen, bewegt sich, während Sie ihn untersuchen.
Die praktische Folge ist, dass Daten verfallen. Die Marktstudie von vor achtzehn Monaten ist nicht unvollständige Information: sie ist zum Teil falsche Information, denn sie beschreibt einen Markt, den es so nicht mehr gibt. Deshalb flacht die Wertkurve nicht nur ab: in einem Umfeld, das sich schnell bewegt, verdirbt der älteste Teil dessen, was Sie wissen, während Sie darauf warten, ihn zu vervollständigen. Den 100% nachzujagen heißt, einem Ziel nachzujagen, das sich mit derselben Geschwindigkeit fortbewegt, mit der Sie vorankommen.
Anders gesagt: die Wahl steht nicht zwischen dem Entscheiden mit wenig und dem Entscheiden mit viel Information. Sie steht zwischen dem Entscheiden mit aktueller und unvollständiger Information oder mit vollständiger und alter. Die zweite ist nicht die umsichtige Option, als die sie erscheint.
Die Methode
Stufenweise: zuerst das Große, und erst danach das Detail, das nötig ist.
Wenn die 100% nicht kommen, ist die nützliche Frage nicht «wie viel weiß ich», sondern «was weiß ich». Und da tun die Investoren und die Unternehmer, die viel entscheiden, etwas, das offensichtlich wirkt und fast niemand diszipliniert macht: sich stufenweise informieren. Zuerst die großen Parameter, die mit sehr geringem Aufwand die Mehrzahl der Fälle ausscheiden (wächst dieser Markt?, wie groß ist er?, gibt es einen strukturellen Grund, warum das Problem weiterhin ungelöst ist?). Erst wenn die große Ebene den Filter besteht, steigt man ins Detail hinab, und nur zu einigen Details: zu jenen, die die Entscheidung ändern können.
Das hat einen Namen in der Literatur, und es lohnt sich, ihn zu nennen, denn er ist solider als eine Intuition von uns. Kahneman und Tversky nannten es die Außensicht gegenüber der Innensicht: der systematische Fehler der Planenden besteht darin, nur die Einzelheiten des konkreten Falls zu betrachten (die Innensicht) und die Ergebnisverteilung ähnlicher Fälle zu vernachlässigen (die Außensicht). Das Verfahren, das sie vorschlagen und das heute als reference class forecasting bekannt ist, geht buchstäblich vom Großen zum Kleinen: die Klasse vergleichbarer Fälle wählen, die Ergebnisverteilung dieser Klasse bestimmen, und erst dann den eigenen Fall darin verorten. Kahneman erhielt 2002 den Wirtschaftsnobelpreis für die Arbeitslinie, zu der diese Ergebnisse gehören.
Was wir diesem Rahmen sehr wohl hinzufügen, sind zwei Dinge, die nicht darin stehen, und wir sagen sie als eigene Lesart und nicht als Entdeckung. Das erste ist der Verfall: die Außensicht setzt eine stabile Referenzklasse voraus, und in der Innovation bewegt sich die Klasse, während man sie studiert. Das zweite ist, dass die Plätze endlich sind, und davon handelt der nächste Abschnitt.
Die Unterscheidung
Daten und Information sind nicht dasselbe, und der Unterschied erklärt, warum wir nie ganz übereinstimmen.
Eine Angabe ist eine Beobachtung: eine Marktzahl, ein Patentdatum, eine Überlebensquote. Für sich allein sagt sie nicht, was zu tun ist. Die Information entsteht, wenn jemand diese Angaben in einem Rahmen ordnet und sie auslegt. Und da liegt der Punkt, der fast nie laut gesagt wird: die Auslegung ist Teil der Information, sie ist kein Zusatz, den man hinterher abtrennen könnte.
Wir sammeln Angaben, legen sie aus und erzeugen Information. Sie kommen mit anderen Angaben, die wir nicht haben; mit einem anderen Rahmen, geformt von Ihrer Branche und Ihrer Erfahrung; und Sie lesen unsere Information auf eine Weise, die nicht mit der übereinstimmen muss, die wir ihr geben wollten. Das Ergebnis ist kein Missverständnis, das sich mit mehr Sorgfalt vermeiden ließe: es ist eine strukturelle Divergenz. Sie ist immer da, selbst zwischen zwei redlichen Menschen, die dieselbe Tabelle ansehen.
Daraus folgt eine Entwurfsentscheidung, die die ganze Website durchzieht: wir veröffentlichen die Daten und die Annahmen, nicht nur die Schlussfolgerungen. Die Simulationen haben die Regler sichtbar, damit Sie die Annahmen bewegen und sehen, was sich ändert; das Tax Lease kommt mit seinen Rechtsverweisen; die Kurve der Branche kommt mit ihrer Quelle; und was wir noch nicht belegen können, steht in unsere Zahlen, leer. Es ist keine dekorative Transparenz: es ist die einzig vernünftige Antwort auf die Divergenz. Wenn Ihre Auslegung anders ausfallen wird als unsere, dann soll sie wenigstens von denselben Daten ausgehen.
Und es gibt etwas, worum wir Sie bitten, und es ist ein Akt der Großzügigkeit: erzählen Sie uns Ihre Lesart, vor allem wenn sie nicht mit unserer übereinstimmt. Wenn Sie Angaben haben, die wir nicht haben, oder wenn Sie aus denselben Angaben einen anderen Schluss ziehen, ist das kein Einwand, den es zu überwinden gälte: es ist genau das, was uns fehlt. Wir arbeiten an Problemen, die niemand gelöst hat, und wer mit einem davon lebt, sieht Dinge, die man von außen nicht sieht. Wir sind nicht nur hier, um zu erklären: wir sind auch hier, um zu lernen, und es ist die einzige Art, die wir kennen, um beständig besser zu werden.
Und es gibt eine zweite Folge, und sie ist die, auf die es beim Entscheiden ankommt: eine Einigung wird nicht geschlossen, wenn jemand recht hat, sie wird geschlossen, wenn die beiden Auslegungen hinreichend zusammenlaufen. Deshalb versuchen wir nicht, Sie von unserer Lesart zu überzeugen: wir versuchen, Ihnen zu geben, was nötig ist, damit Sie Ihre eigene bilden und wir prüfen, ob sie sich ähneln.
Die Zahlen
40%, 70%, 37%: die Zahlen, die jene verwenden, die entscheiden.
Drei unabhängige Quellen, drei verschiedene Wege, und alle deuten auf eine Schwelle, die deutlich niedriger liegt, als die Intuition nahelegt.
- Colin Powell · die 40/70-Regel
Nie mit weniger als 40% der Information entscheiden, die Sie wahrscheinlich bekommen werden, und nicht mehr als 70% des Verfügbaren sammeln. Unter 40 raten Sie; über 70 verlieren Sie Zeit, die mehr wert ist als die fehlende Angabe.
- Jeff Bezos · die 70%
In seinem Aktionärsbrief von 2016: die meisten Entscheidungen sollten mit etwa 70% der Information getroffen werden, die man gerne hätte, und auf 90% zu warten heißt in den meisten Fällen, langsam zu sein. Er fügt den Teil hinzu, den man meist vergisst: wenn Sie schnell korrigieren können, kann ein Irrtum weniger kosten, als Sie denken, während Langsamkeit mit Sicherheit teuer wird.
- Die Theorie des optimalen Zeitpunkts · die 37%
Das klassische Problem des optimalen Anhaltens (das «Sekretärinnenproblem») hat eine exakte Lösung: den ersten Bruchteil 1/e der Möglichkeiten beobachten, rund 37%, und sich danach für die erste entscheiden, die alle bisher gesehenen übertrifft. Die Wahrscheinlichkeit, die beste zu treffen, ist ebenfalls 1/e, ungefähr 37%. Es ist der äußerste und sehr idealisierte Fall, aber er gibt die Richtung: das Erkunden hat ein optimales Ende, und es kommt vor der Hälfte.
Es lohnt sich zu bemerken, wo die 80% in dieser Gesellschaft liegen: über allen. Eine Schwelle von 80% ist konservativer als die von Powell, als die von Bezos und als die der Theorie des optimalen Anhaltens. Wenn Sie sich dabei ertappen, auf die 80 zu warten, verlangt die Literatur von Ihnen nicht mehr Umsicht: sie verlangt weniger.
Die Grenze
Es gibt einen Teil der Unsicherheit, den man nicht mit Analyse kauft.
Die Wertkurve flacht aus einem grundlegenden Grund ab, und es ist nicht die Faulheit des Forschers: es gibt Fragen, deren Antwort noch nicht existiert und sich durch noch so viel Studium nicht beschaffen lässt. Ob ein Kunde für etwas zahlen wird, das er nicht gesehen hat, ist keine in irgendeinem Bericht verborgene Angabe: es ist eine Tatsache, die entsteht, wenn man es ihm vorlegt. Keine Menge an Schreibtischarbeit nimmt sie vorweg.
Deshalb ist die einzige Art, diese Information zu kaufen, sie herzustellen: Prototyp, MVP, erste Nutzer. Genau das tut die TRL-Pyramide der Methode, und das ist der Grund, warum wir der frühen Validierung ein Viertel des Budgets widmen statt des üblichen Zwanzigstels. Es ist keine Umsicht: es ist die billigste Art, die einzige Angabe zu kaufen, die sich nicht lesen lässt.
Die Bedingung
Bevor Sie die Regel anwenden, sehen Sie nach, ob die Tür sich in beide Richtungen dreht.
Die 40-70-Regel gilt nicht für alles gleich, und Bezos selbst weist im selben Brief darauf hin: es gibt Entscheidungen, die Türen in beide Richtungen sind, umkehrbar, und Entscheidungen, die Türen in eine Richtung sind. Bei den ersten ist es richtig, schnell und mit Teilinformation zu entscheiden, denn die Kosten des Irrtums bestehen darin, zurückzugehen. Bei den zweiten sollte man die Schwelle anheben, denn es gibt kein Zurück.
Der teuerste Fehler der Organisationen besteht nicht darin, mit wenig Information zu entscheiden: er besteht darin, eine Tür in beide Richtungen zu behandeln, als wäre sie eine in eine Richtung, und Monate an Analyse für etwas zu bezahlen, das sich in einer Woche rückgängig machen ließ.
Die Passung
Unsere Methode ist darauf gebaut, zuerst die billige Information zu kaufen.
Die Phasen des Wegs sind keine bürokratische Abfolge: sie sind eine Einkaufsreihenfolge. Zuerst das, was wenig kostet und viel ausscheidet (das Problem ist real, der Markt wächst, der Stand der Technik lässt eine Lücke), und erst danach das, was viel kostet (bauen). Jede Phase existiert, damit über die nächste mit mehr Information und ohne die große Summe ausgegeben zu haben entschieden wird.
Und für den Investor ist die Folge unmittelbar: wenn Ihr Kapital einsteigt, ist der billigste Teil der Information bereits gekauft durch die Methode, und einen guten Teil des teuren haben das Tax Lease und die öffentlichen Mittel bezahlt. Sie entscheiden nicht bei 20%. Sie entscheiden über ein Projekt, das bereits durch den Filter von Markt, Idee und Team und durch die externe Validierung gegangen ist.
Deshalb haben wir alle Information auf die Website gestellt, die wir konnten, und nicht nur die günstige: die Regelung, die das Tax Lease trägt, mit ihren Verweisen, die Rechenannahmen der Simulationen, die Ergebnisverteilung der Branche, und auch das, was wir noch nicht belegen können. Es ist so geschrieben, dass Sie es mit wem immer Sie wollen prüfen können: Ihrem Berater, Ihrem Anwalt, oder der künstlichen Intelligenz, die Sie zum Lesen und Abgleichen von Dokumenten verwenden. Je mehr Information offen und geordnet ist, desto weniger hängt Ihre Entscheidung davon ab, uns zu vertrauen.
Was sich nicht ändert, und es gehört hierher gesagt: der Rest der Unsicherheit wird nicht beseitigt. Er wird eingegrenzt. Die Verteilung dessen, was geschehen kann, und welcher Teil davon von der Methode abhängt und welcher nicht, ist in der Karte von Risiko und Ertrag gezeichnet.
«If you're good at course correcting, being wrong may be less costly than you think, whereas being slow is going to be expensive for sure.»
Die Asymmetrie ist diese: der Irrtum lässt sich korrigieren, die Zeit nicht zurückholen. Erzählen Sie uns Ihr Problem, und wir sehen es uns mit diesem Kriterium an.
Wie lange sammeln Sie schon Information?
John F. Kennedy, 1962