08 · Estrategia y cartera de innovación

Si la cartera es la unidad de gestión, su primera propiedad diseñable es la composición. El marco más difundido para razonar sobre ella es el de los tres horizontes (Baghai, Coley y White, The Alchemy of Growth, 1999): el horizonte 1 recoge la extensión y la defensa del negocio actual (para una cartera de innovación: los proyectos incrementales sobre líneas existentes); el horizonte 2, las oportunidades emergentes en construcción (los proyectos que abren líneas nuevas sobre capacidades adyacentes); el horizonte 3, las opciones sobre el futuro (exploraciones a largo plazo, tecnologías verdes, mercados todavía inexistentes). El punto del marco no son las etiquetas sino la obligación que impone: hacer explícita la distribución del capital y de la atención entre los tres, porque la distribución implícita, dejada a las dinámicas espontáneas, converge sistemáticamente en el horizonte 1 (que tiene de su lado los clientes, los números y la urgencia) y deja sin recursos a los otros dos, reproduciendo en el nivel de la cartera el desequilibrio exploración-explotación que el capítulo 16 tratará en el nivel organizativo. Las proporciones correctas no son universales: la regla citada del 70-20-10 es una anécdota de gestión, no un resultado empírico, y el reparto correcto depende de la velocidad del sector, de la posición competitiva y de la fase de la organización. Lo que es universal es el requisito de explicitud: el reparto debe ser una elección declarada y revisada, no un residuo contable.

Junto a los horizontes, el equilibrio clásico cruza riesgo y valor esperado: la matriz resultante distingue las perlas (alto valor, alta probabilidad), las ostras (alto valor, baja probabilidad: las apuestas que justifican la cartera), el pan de cada día (bajo valor, alta probabilidad: útil, pero una cartera llena de él es una renta disfrazada de innovación) y los elefantes blancos (bajo valor, baja probabilidad: candidatos a la parada que sobreviven por costes hundidos y patrocinadores apegados). También aquí la función de la matriz es diagnóstica antes que prescriptiva: obliga a ver la forma de la cartera, y las formas patológicas (todo pan de cada día, o una sola gran apuesta que concentra el riesgo) son visibles solo desde arriba.

Los criterios de entrada y de salida son el sistema inmunitario de la cartera, y su asimetría práctica debe corregirse con la asimetría opuesta en el diseño: puesto que abrir es fácil y cerrar es difícil, los criterios de entrada deben ser exigentes y los de salida, automáticos en la medida de lo posible.

La entrada disciplinada requiere que el proyecto candidato supere tres exámenes: el mérito absoluto (el problema validado según el capítulo 02, con una vía de solución plausible), el mérito relativo (rinde más que las alternativas en cola, incluida la alternativa de reforzar proyectos existentes: cada entrada compite con todo), y la compatibilidad (las competencias necesarias existen o pueden procurarse; el equilibrio de la cartera lo permite; la hoja de ruta lo sitúa). El tercer examen es el que las organizaciones se saltan más a menudo, y es el más barato de hacer.

La salida disciplinada se apoya en las puertas de decisión (gates) del capítulo 07 (criterios declarados antes, evidencia examinada por quien no tiene costes hundidos) con el añadido de la perspectiva de cartera: la pregunta en la puerta de decisión no es solo "¿este proyecto merece el próximo euro?" sino "¿este euro rinde más aquí o en el mejor proyecto en cola?". Es la pregunta que los costes hundidos y los patrocinadores no quieren oír, y es la razón por la que debe institucionalizarse: revisiones de cartera periódicas con el inventario completo delante, no decisiones proyecto por proyecto en salas separadas.

El valor de lo que se para. Un proyecto parado con método no devuelve cero. Devuelve aprendizaje (la hipótesis refutada que evitará el mismo error en otra parte), a veces tecnología reutilizable, y sobre todo un concepto documentado: el problema analizado, el mecanismo verificado hasta donde se ha llevado, los riesgos nombrados, la eventual propiedad intelectual. La teoría de las opciones reales da a este residuo el nombre correcto: una opción, el derecho sin obligación de reabrir cuando las circunstancias cambian; y las circunstancias cambian, porque las tecnologías habilitantes maduran (el coste que hacía el concepto antieconómico baja a lo largo de su curva), los mercados se mueven, las normativas abren espacios. El caso histórico más citado es el vidrio Chemcor de Corning: desarrollado en los años sesenta, sin mercado en la época, archivado con su documentación, y reabierto más de cuarenta años después cuando la telefonía móvil creó la demanda de un vidrio fino y resistente a los arañazos; comercializado como Gorilla Glass, se ha convertido en uno de los productos principales de la empresa. La condición para que la opción exista es la disciplina de archivo: el concepto parado debe documentarse como si tuviera que ser reabierto por otros, la propiedad intelectual mantenerse donde el coste lo justifique, y el inventario de conceptos revisarse periódicamente a la luz de lo que entretanto ha madurado. Una cartera madura tiene, por tanto, dos inventarios: los proyectos activos y las opciones en espera, y el segundo es un activo patrimonial, no un cementerio.

• R.G. Cooper, S.J. Edgett y E.J. Kleinschmidt, Portfolio Management for New Products (2.ª edición, 2001): la referencia empírica de la disciplina, con el diagnóstico de los demasiados proyectos y los métodos de equilibrio.
• M. Baghai, S. Coley y D. White, The Alchemy of Growth (1999): la formulación original de los tres horizontes.
• R. Phaal, C. Farrukh y D. Probert, "Technology Roadmapping: A Planning Framework for Evolution and Revolution" (Technological Forecasting and Social Change, 2004): el marco metodológico del roadmapping en la escuela de Cambridge.
• R.G. McGrath, "Falling Forward: Real Options Reasoning and Entrepreneurial Failure" (Academy of Management Review, 1999): el razonamiento por opciones reales aplicado a los proyectos parados, fundamento teórico del valor del patrimonio de conceptos.