08 · Strategie und Portfolio der Innovation

Wenn das Portfolio die Steuerungseinheit ist, ist seine erste gestaltbare Eigenschaft die Zusammensetzung. Der verbreitetste Rahmen dafür ist der der drei Horizonte (Baghai, Coley und White, The Alchemy of Growth, 1999): Horizont 1 umfasst die Erweiterung und die Verteidigung des gegenwärtigen Geschäfts (für ein Innovationsportfolio: die inkrementellen Projekte auf bestehenden Linien); Horizont 2 die aufkommenden Gelegenheiten im Aufbau (die Projekte, die neue Linien auf angrenzenden Fähigkeiten eröffnen); Horizont 3 die Optionen auf die Zukunft (langfristige Erkundungen, unreife Technologien, noch nicht bestehende Märkte). Der Punkt des Rahmens sind nicht die Etiketten, sondern die Pflicht, die er auferlegt: die Verteilung des Kapitals und der Aufmerksamkeit auf die drei ausdrücklich zu machen, denn die stillschweigende Verteilung, den spontanen Dynamiken überlassen, konvergiert systematisch auf Horizont 1 (der die Kunden, die Zahlen und die Dringlichkeit für sich hat) und lässt die beiden anderen aushungern, womit sie auf Portfolioebene das Ungleichgewicht zwischen Exploration und Exploitation reproduziert, das Kapitel 16 auf organisatorischer Ebene behandelt. Die richtigen Anteile sind nicht allgemeingültig: Die vielzitierte Regel 70-20-10 ist eine Managementanekdote und kein empirisches Ergebnis, und die korrekte Aufteilung hängt von der Geschwindigkeit der Branche, der Wettbewerbsposition und der Phase der Organisation ab. Allgemeingültig ist die Anforderung der Ausdrücklichkeit: Die Aufteilung muss eine erklärte und überprüfte Entscheidung sein und kein buchhalterischer Rest.

Neben den Horizonten kreuzt die klassische Ausgewogenheit Risiko und Erwartungswert: Die daraus entstehende Matrix unterscheidet die Perlen (hoher Wert, hohe Wahrscheinlichkeit), die Austern (hoher Wert, geringe Wahrscheinlichkeit: die Wetten, die das Portfolio rechtfertigen), das tägliche Brot (geringer Wert, hohe Wahrscheinlichkeit: nützlich, doch ein Portfolio, das davon voll ist, ist eine als Innovation verkleidete Rente) und die weißen Elefanten (geringer Wert, geringe Wahrscheinlichkeit: Abbruchkandidaten, die aufgrund versunkener Kosten und anhänglicher Fürsprecher überleben). Auch hier ist die Funktion der Matrix eher diagnostisch als vorschreibend: Sie zwingt dazu, die Form des Portfolios zu sehen, und die krankhaften Formen (alles tägliches Brot oder eine einzige große Wette, die das Risiko konzentriert) sind nur von oben sichtbar.

Die Eintritts- und Austrittskriterien sind das Immunsystem des Portfolios, und ihre praktische Asymmetrie ist im Entwurf mit der entgegengesetzten Asymmetrie zu korrigieren: Da das Eröffnen leicht und das Schließen schwer ist, müssen die Eintrittskriterien anspruchsvoll und die Austrittskriterien so weit wie möglich automatisch sein.

Der disziplinierte Eintritt verlangt, dass das Kandidatenprojekt drei Prüfungen besteht: den absoluten Wert (das nach Kapitel 02 validierte Problem, mit einem plausiblen Lösungsweg), den relativen Wert (es bringt mehr als die wartenden Alternativen, einschließlich der Alternative, bestehende Projekte zu stärken: Jeder Eintritt konkurriert mit allem) und die Vereinbarkeit (die nötigen Kompetenzen bestehen oder sind beschaffbar; die Ausgewogenheit des Portfolios lässt es zu; die Roadmap ordnet es ein). Die dritte Prüfung ist die, die Organisationen am häufigsten überspringen, und sie ist die günstigste.

Der disziplinierte Austritt stützt sich auf die Gates aus Kapitel 07 (vorher erklärte Kriterien, Evidenz geprüft von jemandem ohne versunkene Kosten) mit der Ergänzung der Portfolioperspektive: Die Frage am Gate lautet nicht nur „verdient dieses Projekt den nächsten Euro?", sondern „bringt dieser Euro hier mehr oder im besten wartenden Projekt?". Es ist die Frage, die die versunkenen Kosten und die Fürsprecher nicht hören wollen, und es ist der Grund, warum sie zu institutionalisieren ist: regelmäßige Portfolioüberprüfungen mit dem vollständigen Bestand vor Augen, keine Entscheidungen Projekt für Projekt in getrennten Räumen.

Der Wert dessen, was gestoppt wird. Ein methodisch gestopptes Projekt liefert nicht null zurück. Es liefert Gelerntes zurück (die widerlegte Hypothese, die denselben Fehler anderswo verhindern wird), bisweilen wiederverwendbare Technologie und vor allem ein dokumentiertes Konzept: das analysierte Problem, den Mechanismus, geprüft so weit, wie man ihn getrieben hat, die benannten Risiken, das etwaige geistige Eigentum. Die Theorie der Realoptionen gibt diesem Rest den richtigen Namen: eine Option, das Recht ohne Pflicht, wieder zu öffnen, wenn sich die Umstände ändern; und die Umstände ändern sich, denn die ermöglichenden Technologien reifen (die Kosten, die das Konzept unwirtschaftlich machten, sinken entlang ihrer Kurve), die Märkte bewegen sich, die Vorschriften öffnen Räume. Der meistzitierte historische Fall ist das Chemcor-Glas von Corning: in den Sechzigerjahren entwickelt, seinerzeit ohne Markt, mit seiner Dokumentation archiviert und über vierzig Jahre später wieder geöffnet, als die Mobiltelefonie die Nachfrage nach einem dünnen und kratzfesten Glas schuf; als Gorilla Glass vermarktet, ist es zu einem der Hauptprodukte des Unternehmens geworden. Die Bedingung dafür, dass die Option besteht, ist die Archivdisziplin: Das gestoppte Konzept ist so zu dokumentieren, als sollte es von anderen wieder geöffnet werden, das geistige Eigentum ist dort aufrechtzuerhalten, wo die Kosten es rechtfertigen, und der Bestand der Konzepte ist regelmäßig im Licht dessen zu überprüfen, was inzwischen gereift ist. Ein reifes Portfolio hat somit zwei Bestände: die aktiven Projekte und die wartenden Optionen, und der zweite ist ein Vermögenswert und kein Friedhof.

• R.G. Cooper, S.J. Edgett und E.J. Kleinschmidt, Portfolio Management for New Products (2. Auflage, 2001): der empirische Bezugspunkt der Disziplin, mit der Diagnose der zu vielen Projekte und den Methoden der Ausgewogenheit.
• M. Baghai, S. Coley und D. White, The Alchemy of Growth (1999): die ursprüngliche Formulierung der drei Horizonte.
• R. Phaal, C. Farrukh und D. Probert, „Technology Roadmapping: A Planning Framework for Evolution and Revolution" (Technological Forecasting and Social Change, 2004): der methodische Rahmen des Roadmapping in der Schule von Cambridge.
• R.G. McGrath, „Falling Forward: Real Options Reasoning and Entrepreneurial Failure" (Academy of Management Review, 1999): das Denken in Realoptionen, angewandt auf gestoppte Projekte, theoretische Grundlage des Werts des Konzeptbestands.