08 · Strategia e portafoglio di innovazione

Se il portafoglio è l'unità di gestione, la sua prima proprietà progettabile è la composizione. Il framework più diffuso per ragionarne è quello dei tre orizzonti (Baghai, Coley e White, The Alchemy of Growth, 1999): l'orizzonte 1 raccoglie l'estensione e la difesa del business attuale (per un portafoglio di innovazione: i progetti incrementali su linee esistenti); l'orizzonte 2 le opportunità emergenti in costruzione (i progetti che aprono linee nuove su capacità adiacenti); l'orizzonte 3 le opzioni sul futuro (esplorazioni a lungo termine, tecnologie acerbe, mercati non ancora esistenti). Il punto del framework non sono le etichette ma l'obbligo che impone: rendere esplicita la distribuzione del capitale e dell'attenzione tra i tre, perché la distribuzione implicita, lasciata alle dinamiche spontanee, converge sistematicamente sull'orizzonte 1 (che ha i clienti, i numeri e l'urgenza dalla sua) e affama gli altri due, riproducendo a livello di portafoglio lo squilibrio exploration-exploitation che il capitolo 16 tratterà a livello organizzativo. Le proporzioni giuste non sono universali: la regola citata del 70-20-10 è un aneddoto gestionale, non un risultato empirico, e la ripartizione corretta dipende dalla velocità del settore, dalla posizione competitiva e dalla fase dell'organizzazione. Ciò che è universale è il requisito di esplicitezza: la ripartizione deve essere una scelta dichiarata e rivista, non un residuo contabile.

Accanto agli orizzonti, il bilanciamento classico incrocia rischio e valore atteso: la matrice che ne risulta distingue le perle (alto valore, alta probabilità), le ostriche (alto valore, bassa probabilità: le scommesse che giustificano il portafoglio), il pane quotidiano (basso valore, alta probabilità: utile, ma un portafoglio che ne è pieno è una rendita travestita da innovazione) e gli elefanti bianchi (basso valore, bassa probabilità: candidati alla fermata che sopravvivono per costi affondati e sponsor affezionati). Anche qui la funzione della matrice è diagnostica prima che prescrittiva: costringe a vedere la forma del portafoglio, e le forme patologiche (tutto pane quotidiano, o un solo grande azzardo che concentra il rischio) sono visibili solo dall'alto.

I criteri di ingresso e di uscita sono il sistema immunitario del portafoglio, e la loro asimmetria pratica va corretta con l'asimmetria opposta nel disegno: poiché aprire è facile e chiudere è difficile, i criteri di ingresso devono essere esigenti e quelli di uscita automatici quanto possibile.

L'ingresso disciplinato richiede che il progetto candidato superi tre esami: il merito assoluto (il problema validato secondo il capitolo 02, con una via di soluzione plausibile), il merito relativo (rende più delle alternative in coda, inclusa l'alternativa di rafforzare progetti esistenti: ogni ingresso compete con tutto), e la compatibilità (le competenze necessarie esistono o sono procurabili; il bilanciamento del portafoglio lo consente; la roadmap lo colloca). Il terzo esame è quello che le organizzazioni saltano più spesso, ed è il più economico da fare.

L'uscita disciplinata si appoggia ai gate del capitolo 07 (criteri dichiarati prima, evidenza esaminata da chi non ha costi affondati) con l'aggiunta della prospettiva di portafoglio: la domanda al gate non è solo "questo progetto merita il prossimo euro?" ma "questo euro rende più qui o nel miglior progetto in coda?". È la domanda che i costi affondati e gli sponsor non vogliono sentire, ed è la ragione per cui va istituzionalizzata: revisioni di portafoglio periodiche con l'inventario completo davanti, non decisioni progetto per progetto in stanze separate.

Il valore di ciò che si ferma. Un progetto fermato con metodo non restituisce zero. Restituisce apprendimento (l'ipotesi smentita che eviterà lo stesso errore altrove), talvolta tecnologia riutilizzabile, e soprattutto un concetto documentato: il problema analizzato, il meccanismo verificato fin dove lo si è portato, i rischi nominati, l'eventuale proprietà intellettuale. La teoria delle opzioni reali dà a questo residuo il nome giusto: un'opzione, il diritto senza obbligo di riaprire quando le circostanze cambiano; e le circostanze cambiano, perché le tecnologie abilitanti maturano (il costo che rendeva il concetto antieconomico scende lungo la sua curva), i mercati si muovono, le normative aprono spazi. Il caso storico più citato è il vetro Chemcor di Corning: sviluppato negli anni Sessanta, senza mercato all'epoca, archiviato con la sua documentazione, e riaperto oltre quarant'anni dopo quando la telefonia mobile creò la domanda di un vetro sottile e resistente ai graffi; commercializzato come Gorilla Glass, è diventato uno dei prodotti principali dell'azienda. La condizione perché l'opzione esista è la disciplina d'archivio: il concetto fermato va documentato come se dovesse essere riaperto da altri, la proprietà intellettuale mantenuta dove il costo lo giustifica, e l'inventario dei concetti rivisto periodicamente alla luce di ciò che nel frattempo è maturato. Un portafoglio maturo ha quindi due inventari: i progetti attivi e le opzioni in attesa, e il secondo è un attivo patrimoniale, non un cimitero.

• R.G. Cooper, S.J. Edgett ed E.J. Kleinschmidt, Portfolio Management for New Products (2ª edizione, 2001): il riferimento empirico della disciplina, con la diagnosi dei troppi progetti e i metodi di bilanciamento.
• M. Baghai, S. Coley e D. White, The Alchemy of Growth (1999): la formulazione originale dei tre orizzonti.
• R. Phaal, C. Farrukh e D. Probert, "Technology Roadmapping: A Planning Framework for Evolution and Revolution" (Technological Forecasting and Social Change, 2004): il quadro metodologico del roadmapping nella scuola di Cambridge.
• R.G. McGrath, "Falling Forward: Real Options Reasoning and Entrepreneurial Failure" (Academy of Management Review, 1999): il ragionamento per opzioni reali applicato ai progetti fermati, fondamento teorico del valore del patrimonio di concetti.