Innovation verstehen · Teil I · Die Grundlagen
02 · Das Problem vor der Idee
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Zusammengefasst
- Innovationsprozesse können von der Technologie ausgehen, die einen Verwendungszweck sucht (Technology Push), oder von einem Bedarf, der eine Lösung sucht (Market Pull). Die realen Prozesse verlaufen iterativ, doch der Ausgangspunkt bestimmt das vorherrschende Risiko: Wer von der Technologie ausgeht, läuft Gefahr, das zu bauen, was niemand will.
- Die Literatur zu Jobs-to-be-Done verschiebt die Analyseeinheit vom Produkt auf die Aufgabe: Menschen kaufen keine Produkte, sie engagieren Lösungen, um eine Aufgabe zu erledigen. Die Aufgabe zu verstehen kommt vor dem Entwurf der Lösung.
- Ein Problem ist zu validieren, wie man eine Technologie validiert. Die Kriterien sind messbar: Häufigkeit, Kosten für denjenigen, der es erleidet, Zahlungsbereitschaft dafür, es nicht zu haben, Verlässlichkeit der Quelle, die es meldet.
- Der günstigste Punkt, um ein zum Scheitern bestimmtes Vorhaben zu stoppen, liegt vor dem Beginn der Entwicklung: Jede folgende Phase vervielfacht die Kosten des Fehlers. Die Analyse des Problems ist damit die Phase mit dem besten Verhältnis zwischen Kosten und Risikoreduktion im gesamten Prozess.
Abschnitt 1
Zwei Marschrichtungen: Push und Pull
Die historischen Modelle des Innovationsprozesses beschreiben zwei entgegengesetzte Marschrichtungen. Das Modell des Technology Push, verbunden mit dem Bericht von Vannevar Bush Science, the Endless Frontier (1945), beschreibt einen linearen Fluss, der von der Grundlagenforschung ausgeht, über die angewandte Forschung und die Entwicklung führt und im Markt endet: Die Wissenschaft erzeugt Wissen, das Wissen erzeugt Technologie, die Technologie findet Anwendungen. Das Modell des Market Pull, in Reaktion auf das erste formuliert (Schmookler, 1966), kehrt den Pfeil um: Es ist die Nachfrage, der vom Markt geäußerte Bedarf, die die technologische Entwicklung ausrichtet; die Erfindung folgt der wirtschaftlichen Gelegenheit.
Die spätere Forschung hat gezeigt, dass beide linearen Modelle die realen Prozesse schlecht beschreiben. Das Kettenmodell von Kline und Rosenberg (1986) belegt, dass Innovation in Iterationen mit fortlaufenden Rückkopplungen verläuft: vom Markt zum Entwurf, vom Entwurf zur Forschung, von der Produktion wieder zum Entwurf. Das wissenschaftliche Wissen ist keine vorgelagerte Quelle, sondern ein Vorrat, aus dem der Prozess an jedem Punkt schöpft, wenn er auf ein Hindernis trifft.
Wenn die linearen Modelle deskriptiv falsch sind, bleiben sie doch diagnostisch nützlich, denn der Ausgangspunkt eines Projekts bestimmt, welches Risiko vorherrscht. Ein Projekt, das von der Technologie ausgeht (ein Labor hat ein Material, einen Algorithmus, ein Verfahren entwickelt und sucht, wo es sich anwenden lässt), hat typischerweise ein verringertes technologisches Risiko und ein unversehrtes Marktrisiko: Auf die Frage „Funktioniert es?" gibt es bereits eine Teilantwort, die Frage „Nützt es jemandem, genug, um dafür zu zahlen?" ist noch nicht gestellt worden. Ein Projekt, das vom Problem ausgeht, hat die umgekehrte Struktur. Die Sterblichkeit der Startups neigt sich deutlich zur ersten Seite: Die wiederkehrenden Analysen zu den Ursachen des Scheiterns (darunter die von CB Insights veröffentlichten Reihen zu den von den Gründern erklärten Autopsien) setzen das Fehlen eines Marktbedarfs stabil auf den ersten Platz, weit vor den technischen Fehlschlägen. Zu bauen, was niemand will, ist der häufigste und teuerste Fehler der Branche, und es ist ein Fehler, den man vollständig begeht, bevor man ihn bemerkt, denn die Technologie, die funktioniert, erzeugt Fortschrittssignale (Prototypen, Demonstrationen, Patente) auch dann, wenn sie auf einen Markt zuläuft, den es nicht gibt.
Daraus folgt die methodische Regel, die dem Kapitel den Titel gibt: Das Problem kommt vor der Idee. Nicht, weil die Ideen nicht zählten, sondern weil eine Idee eine Antwort ist und die Qualität einer Antwort nicht beurteilbar ist, solange die Frage nicht genau formuliert wurde.
Abschnitt 2
Die zu erledigende Aufgabe: die korrekte Analyseeinheit
Die Frage genau zu formulieren verlangt, die richtige Analyseeinheit zu wählen, und die Literatur zu Jobs-to-be-Done (Christensen, Hall, Dillon und Duncan, Competing Against Luck, 2016, auf einer Einsicht, die auf Levitt zurückgeht) schlägt die nützlichste vor: nicht das Produkt, nicht den Kunden als demografisches Profil, sondern die Aufgabe, die der Kunde zu erledigen sucht. Menschen kaufen keine Bohrmaschine, weil sie eine Bohrmaschine wollen: Sie engagieren die Bohrmaschine, um ein Loch zu erhalten, und sie engagieren das Loch, um ein Regal aufzuhängen. Der Wettbewerber eines Produkts ist nicht nur das ähnliche Produkt: Es ist jede andere Art, dieselbe Aufgabe zu erledigen, einschließlich der Möglichkeit, sie überhaupt nicht zu erledigen.
Das meistzitierte empirische Beispiel dieser Literatur ist die Untersuchung zu den Milchshakes einer US-amerikanischen Fast-Food-Kette, durchgeführt von der Gruppe um Christensen. Das Unternehmen hatte versucht, das Produkt zu verbessern, indem es die Kunden zu den Attributen befragte (dickflüssiger? süßer? mehr Frucht?), ohne Wirkung auf den Absatz. Die direkte Beobachtung zeigte, dass fast die Hälfte der Milchshakes am frühen Morgen an allein im Auto sitzende Pendler verkauft wurde: Die Aufgabe, für die der Milchshake engagiert wurde, war nicht die Ernährung, sondern eine lange und langweilige Fahrt mit etwas zu füllen, das sauber ist, sich mit einer Hand handhaben lässt und zwanzig Minuten durchhält. Die tatsächlichen Wettbewerber waren Bananen, Riegel und Krapfen, die auf diesen Dimensionen alle schlechter abschnitten. Die wirksame Verbesserung (dickflüssiger, mit Fruchtstücken, die die Dauer verlängern, schnellere Ausgabe) ergab sich aus der Aufgabe, nicht aus den Attributen.
Für die Analyse eines Problems bringt die Perspektive der zu erledigenden Aufgabe drei operative Fragen hervor. In welchem Prozess lebt das Problem, das heißt, was ist die vollständige Aufgabe, innerhalb deren der Schmerzpunkt liegt? Wie wird die Aufgabe heute erledigt, mit welchen Lösungen, und wo genau scheitern diese oder verursachen Kosten? Und welche Dimensionen der Lösung zählen tatsächlich für denjenigen, der die Aufgabe erledigt, die oft nicht die technisch interessantesten sind? Die Zerlegung des gegenwärtigen Prozesses in seine Stufen und die Bestimmung des genauen Schmerzpunkts sind die Methode, mit der aus einem erklärten Problem („wir verlieren zu viel Zeit mit X") ein analysiertes Problem wird (in welcher Stufe, wie oft, mit welchen Stückkosten, für wen).
Abschnitt 3
Ein Problem validieren: die Kriterien
Ein Problem kann, wie eine technologische Hypothese, validiert oder widerlegt werden. Die Kriterien sind vier, und jedes ist messbar oder zumindest mit im Feld erhobener Evidenz schätzbar.
Häufigkeit. Wie oft tritt das Problem auf, bei wie vielen Betroffenen. Ein schwerwiegendes, aber seltenes Problem und ein leichtes, aber tägliches Problem haben völlig unterschiedliche Ökonomien; das Produkt aus Häufigkeit und Schwere ist eine erste Annäherung an die Größe des Schmerzes und damit an den potenziellen Markt.
Kosten. Was das Problem denjenigen kostet, der es erleidet, an Geld, Zeit, Risiko oder Qualität. Die Kosten sind am realen Prozess zu messen und nicht abstrakt zu behaupten: Die Zerlegung in Stufen aus dem vorigen Abschnitt dient genau dazu, die Kosten zu lokalisieren und zu quantifizieren.
Zahlungsbereitschaft. Die entscheidende und zugleich schwierigste Frage, denn die erklärte Antwort ist systematisch unzuverlässig: Fast alle erklären Interesse an einer hypothetischen Lösung, weit weniger kaufen sie, wenn es sie gibt. Die starke Evidenz ist verhaltensbezogen: Zahlt heute schon jemand für teilweise oder selbstgebaute Lösungen? Wendet jemand eigene Zeit und eigene Mittel auf, um das Problem zu umgehen? Unterzeichnet jemand eine Absichtserklärung, eine Vorbestellung, ein bezahltes Pilotprojekt? Die Hierarchie der Evidenz reicht vom Erklärten (schwach) bis zum Vertraglichen (stark), und Kapitel 07 nimmt das Thema im allgemeinen Rahmen der Hypothesenvalidierung wieder auf.
Verlässlichkeit der Quelle. Wer bringt das Problem, und aus welcher Position? Ein Problem, das von jemandem gemeldet wird, der es seit Jahren täglich erleidet, innerhalb des Produktionsprozesses, in dem es lebt, hat einen anderen Status als ein Problem, das aus der Lektüre von Branchenberichten vermutet wird. Die beste Quelle ist der unmittelbar Betroffene mit langer Erfahrung und konkretem Interesse an der Lösung; die schlechteste ist die Intuition dessen, der den Prozess nie gesehen hat. Zwischen beiden liegt eine Abstufung, die zu erklären und zu gewichten ist.
Ein fünftes, übergreifendes Kriterium betrifft die möglicherweise bereits bestehende Lösung: Wenn das Problem real ist und niemand es bislang gelöst hat, verdient die Frage „warum?" eine ausdrückliche Antwort. Akzeptable Antworten sind von dreierlei Art: Die ermöglichende Technologie ist neu, das Problem ist neu, oder die bestehenden Lösungen sind an einem bestimmbaren Punkt nachweislich unwirksam oder ineffizient. Trägt keine der drei, ist die wahrscheinlichste Annahme, dass das Problem die ersten drei Kriterien nicht besteht und dass das Schweigen des Marktes Information ist und keine Gelegenheit.
Abschnitt 4
Die Ökonomie des frühen Abbrechens
Der letzte Grund dafür, dass das Problem vor der Idee kommt, ist ökonomisch, und es lohnt sich, ihn ausdrücklich zu machen, denn er bestimmt die gesamte Architektur der Phasenprozesse, die Kapitel 07 im Einzelnen behandelt.
Die Kosten, ein Vorhaben zu stoppen, wachsen im Verlauf des Wegs um Größenordnungen. In der Analyse des Problems abzubrechen kostet Tage oder Wochen Untersuchungsarbeit. Nach der Entwicklung eines Prototyps abzubrechen kostet Monate technischer Arbeit und das Kapital, das sie finanziert hat. Nach der Markteinführung abzubrechen kostet all dies zuzüglich der Industrialisierung, des Marketings und der Opportunitätskosten der Alternativen, die währenddessen nicht verfolgt wurden. Die Literatur zur Produktentwicklung formalisiert das Prinzip mit der Faustregel der Kostenverstärkung zwischen den Phasen; die genaue Zahl variiert je nach Branche, die Richtung nicht.
Daraus folgt ein kontraintuitiver Schluss: Die Phase der Problemanalyse, die die kostengünstigste des gesamten Prozesses ist, ist diejenige mit dem höchsten Ertrag je ausgegebenem Euro, denn sie ist der Punkt, an dem die Information, die ein falsches Projekt töten kann, am wenigsten kostet. Ein gut entworfener Innovationsprozess behandelt die Problemanalyse daher nicht als Formalität, die man erledigt, um zum interessanten Teil zu kommen: Er behandelt sie als den wichtigsten Filter und betrachtet jedes in dieser Phase gestoppte Projekt als Erfolg der Methode und nicht als Fehlschlag. Die Disziplin, Vorhaben, die es nicht verdienen fortgeführt zu werden, früh und zu geringen Kosten zu töten, ist das, was ein Portfolio von Projekten mit ungewissem Ausgang tragfähig macht, wie in den Kapiteln 08 und 10 zu sehen sein wird.
In der Volcano-Methode
Das Kapitel begründet die kennzeichnendste Entscheidung des Volcano-Wegs: Der Weg beginnt nicht mit der Idee, sondern mit dem Problem, und die ersten beiden Phasen (F1, Erfassung des Problems; F2, Analyse des Problems) durchläuft Volcano, bevor das Startup existiert. Die Phase F1 setzt das Kriterium der Verlässlichkeit der Quelle um: Das Problem gelangt in das Netzwerk, eingebracht von denen, die es erleiden, über bestimmte Kanäle (Kunden, Beratung, Verbündete, der direkte Kanal „cuéntanos tu problema"). Die Phase F2 setzt die übrigen Kriterien aus Abschnitt 3 um: der gegenwärtige Prozess in seine Stufen zerlegt, der genaue Schmerzpunkt, Häufigkeit, Kosten und Zahlungsbereitschaft, die Prüfung der möglicherweise bestehenden Lösung Stück für Stück, um festzustellen, dass sie tatsächlich unwirksam oder ineffizient ist. Die Frage, die F2 abschließt („Ist es häufig, ist es teuer, und würde jemand dafür zahlen, es nicht zu haben?"), ist die erste der sieben Entscheidungen, und die Methode erklärt sie ausdrücklich zum günstigsten Punkt, um eine Idee sterben zu lassen, in Übereinstimmung mit Abschnitt 4. Der erste der sechs Hebel der Risikoreduktion (bereits validierte Probleme, nicht Ideen) ist die Zusammenfassung des gesamten Kapitels, und die Problem-Lösungs-Matrix ist sein operatives Instrument.
Lektüre
Zur Vertiefung
- S.J. Kline und N. Rosenberg, „An Overview of Innovation" (1986): das Kettenmodell, das die Epoche der linearen Modelle beendet hat; dichte, aber kurze Lektüre.
- C.M. Christensen, T. Hall, K. Dillon und D.S. Duncan, Competing Against Luck (2016): die vollständige Darstellung der Jobs-to-be-Done, mit dem Milchshake-Fall und der Untersuchungsmethode.
- A. Osterwalder, Y. Pigneur, G. Bernarda und A. Smith, Value Proposition Design (2014): die operative Übersetzung der Analyse der Kundenaufgabe in Entwurfswerkzeuge.
- R. Fitzpatrick, The Mom Test (2013): kurzes praktisches Handbuch dazu, wie man die Träger eines Problems befragt, ohne Höflichkeitsantworten zu erhalten; nützliches Gegenmittel gegen die Unzuverlässigkeit des Erklärten.
Häufige Fragen
Häufige Fragen
Genügt es nicht, die Kunden zu fragen, was sie wollen?
Nein, aus zwei dokumentierten Gründen. Die erklärten Antworten zu hypothetischen Lösungen sind systematisch optimistisch: Fast alle bezeichnen sich als interessiert, weit weniger kaufen. Und die Kunden formulieren ihre Bedürfnisse in den Begriffen der Lösungen, die sie kennen, und verlangen bessere Versionen des Bestehenden. Die wirksame Untersuchung beobachtet das Verhalten (wofür sie bereits zahlen, wie sie das Problem umgehen, was sie unterschreiben) und rekonstruiert die zu erledigende Aufgabe, nicht die erklärten Präferenzen.
Ist ein Problem, das noch niemand gelöst hat, immer eine Gelegenheit?
Nein: Das Schweigen des Marktes ist Information. Das Fehlen von Lösungen ist nur dann mit einer Gelegenheit vereinbar, wenn eine von drei Erklärungen trägt: Die ermöglichende Technologie ist neu, das Problem ist neu, oder die bestehenden Lösungen scheitern an einem bestimmbaren und nachweisbaren Punkt. Trägt keine, ist die wahrscheinlichste Annahme, dass das Problem die Kriterien der Häufigkeit, der Kosten oder der Zahlungsbereitschaft nicht besteht.
Ist es also immer ein Fehler, von der Technologie auszugehen?
Nein: Viele bedeutende Innovationen sind als Technology Push entstanden, und ein Venture Builder erhält berechtigterweise Technologien, die eine Anwendung suchen. Der Fehler ist nicht der Ausgangspunkt, sondern der unterlassene Umgang mit dem Risiko, das dieser Ausgangspunkt mit sich bringt: Wer von der Technologie ausgeht, hat das Marktrisiko unversehrt und muss die Problemanalyse dennoch durchlaufen (für welche Aufgabe, für wen, mit welchen gegenwärtigen Kosten), bevor er in die Entwicklung investiert. Der Ausgangspunkt bestimmt die Reihenfolge der Validierungen, nicht ihre Notwendigkeit.
Heißt ein Projekt in der Analysephase zu stoppen, einen Fehlschlag einzugestehen?
Es ist das Gegenteil: Es ist die Methode, die funktioniert. Jede folgende Phase vervielfacht die Kosten des Fehlers; ein Vorhaben, das nicht tragen wird und das gestoppt wird, wenn es erst Wochen an Untersuchung verbraucht hat, ist gerettetes und auf bessere Alternativen umgelenktes Kapital. In einem Portfolio von Projekten mit ungewissem Ausgang ist die Disziplin, früh zu töten, das, was die Projekte finanziert, die es verdienen fortgeführt zu werden.
John F. Kennedy, 1962