Innovation verstehen · Teil I · Die Grundlagen
03 · Ideen erzeugen: Kreativität, Design Thinking und Auswahl
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Zusammengefasst
- Ideen entstehen nicht aus dem Nichts: Die Forschung zeigt, dass Kreativität überwiegend Rekombination bestehenden Wissens ist und dass die produktivsten Quellen bestimmbar sind (Nutzer, aus anderen Bereichen importiertes Wissen, Träger des Problems).
- Die strukturierten Methoden der Ideenfindung wirken anders, als die Unternehmenskultur sie darstellt: Das Gruppenbrainstorming in seiner klassischen Form erzeugt weniger Ideen als die Summe der Einzelnen, die für sich arbeiten; die Varianten, die individuelle Erzeugung und gemeinsame Diskussion trennen, funktionieren besser.
- Design Thinking ist eine nützliche Methode, wenn das Problem die Erfahrung eines Nutzers betrifft und schlecht definiert ist; es hat dokumentierte Grenzen, wenn die vorherrschende Beschränkung technologischer oder wirtschaftlicher Art ist.
- Bei der Erzeugung von Ideen geht die Menge der Qualität voraus: Die Evidenz zu den Innovation Tournaments zeigt, dass der Wert in den Rändern der Verteilung liegt und die Ränder über das Volumen erreicht werden.
- Die Auswahl ist ebenso anfällig wie die Erzeugung: Den dokumentierten Verzerrungen (Selbstüberschätzung, Bestätigung, Verliebtheit in die Lösung) begegnet man mit expliziten Kriterien, verglichenen Alternativen und schriftlich begründeten Entscheidungen.
Abschnitt 1
Woher die Ideen kommen
Die populäre Darstellung der Kreativität als individueller Geistesblitz hält der Evidenz schlecht stand. Die Forschung zur Ideenerzeugung konvergiert auf eine weniger romantische und nützlichere Schlussfolgerung: Neue Ideen sind zum weitaus größten Teil Rekombinationen bestehenden Wissens, angewandt auf einen Kontext, in dem diese Kombination noch nicht angekommen war. Die Untersuchung von Hargadon und Sutton zur Tätigkeit von IDEO (1997), eine der meistzitierten Ethnografien der Disziplin, beschreibt das Designunternehmen als Wissensmakler (Knowledge Broker): Seine schöpferische Produktivität rührt daher, dass es gleichzeitig für verschiedene Branchen arbeitet, in einem Bereich gesehene Lösungen speichert und sie in einem anderen wieder vorschlägt, wo sie neu wirken. Organisierte Kreativität ist vor allem breites Gedächtnis plus Transport zwischen Bereichen.
Diese Schlussfolgerung hat ein wichtiges Korollar für alle, die Innovationsprozesse steuern: Die Quellen der Ideen sind bestimmbar und kultivierbar, nicht zufällig. Drei verdienen besondere Aufmerksamkeit.
Die Nutzer. Die Forschung von Eric von Hippel (beginnend mit The Sources of Innovation, 1988) hat belegt, dass in vielen Branchen ein erheblicher Anteil der Innovationen nicht bei den Herstellern entsteht, sondern bei den Nutzern, und insbesondere bei den Lead Usern: Personen, die heute Bedürfnisse erfahren, denen der allgemeine Markt morgen begegnen wird, und die aus der Lösung einen so hohen Nutzen ziehen, dass sie sie sich selbst bauen. Wissenschaftliche Instrumente, Sportgeräte, Software: Die Branchen, in denen das Phänomen gemessen wurde, sind zahlreich, und die operative Lehre lautet, dass die Suche nach denen, die bereits eine selbstgebaute Lösung für das Problem improvisiert haben, einer der schnellsten Wege ist, sowohl die Bestätigung des Problems als auch den Keim der Lösung zu finden.
Das importierte Wissen. Der IDEO-Mechanismus: In einer Branche ausgereifte Lösungen sind in einer anderen radikale Innovationen. Die Fähigkeit einer Organisation, externes Wissen aufzunehmen, seinen Wert zu erkennen und es anzuwenden (Absorptionsfähigkeit, absorptive capacity, Cohen und Levinthal, 1990), hängt von der Breite ihrer internen Wissensbasis ab: Man importiert nur gut, was man zu verstehen imstande ist. Es ist das strukturelle Argument für multidisziplinäre Teams, das Kapitel 13 wieder aufnimmt, und für Organisationen, die gleichzeitig in mehreren Branchen arbeiten.
Die Träger des Problems. Kapitel 02 hat festgehalten, dass das Problem vor der Idee kommt; hier ist zu ergänzen, dass der Träger des Problems auch eine Ideenquelle ist, mit einem Vorzug und einem symmetrischen Nachteil. Der Vorzug: Er kennt die realen Beschränkungen des Prozesses besser als jeder andere. Der Nachteil: Er neigt dazu, das Problem in den Begriffen der Lösungen zu formulieren, die er bereits kennt, und verlangt eine bessere Version des Bestehenden. Die Arbeit der Ideenfindung besteht oft darin, von der formulierten Anfrage zur zugrunde liegenden Aufgabe zurückzugehen und von dort den Lösungsraum wieder zu öffnen.
Abschnitt 2
Die strukturierten Methoden und was die Evidenz sagt
Das Brainstorming und sein Paradox. Die von Osborn in den Fünfzigerjahren kodifizierte Gruppenmethode (das Urteil aufschieben, auf Menge zielen, auf den Ideen anderer aufbauen) ist die verbreitetste und die am besten untersuchte, und die experimentelle Evidenz spricht in ihrer klassischen Form weitgehend gegen sie: Die Forschung von Diehl und Stroebe (1987) und die späteren Metaanalysen zeigen, dass Gruppen in einer Sitzung weniger Ideen erzeugen, und keine besseren, als dieselben Personen bei getrennter Arbeit (Nominalgruppen). Als Ursachen wurden die Produktionsblockierung (in der Gruppe spricht man nacheinander, und die Ideen verschwinden, während man auf den eigenen Beitrag wartet), die Bewertungsangst und das Ausruhen auf dem Beitrag der anderen bestimmt. Die Varianten, die besser funktionieren, trennen die Funktionen: zuerst individuelle schriftliche Erzeugung, dann Austausch und gemeinsamer Aufbau (Brainwriting und verwandte Formate). Die Lehre lautet nicht, dass Zusammenarbeit nutzlos wäre: Sie lautet, dass Erzeugung und Diskussion verschiedene Tätigkeiten sind und dass ihre Vermischung der ersten schadet.
TRIZ: die Erfindungskraft als Repertoire. Am entgegengesetzten Ende der Improvisation steht die Theorie des erfinderischen Problemlösens, die Genrich Altschuller aus der systematischen Analyse von Zehntausenden Patenten entwickelt hat. Die grundlegende Beobachtung: Technische Probleme fallen unterhalb der Oberfläche des jeweiligen Fachgebiets in eine begrenzte Zahl wiederkehrender Widersprüche (einen Parameter verbessern und dabei einen anderen verschlechtern: widerstandsfähiger, aber schwerer, schneller, aber weniger präzise), und die in den Patenten dokumentierten erfinderischen Lösungen verwenden ein endliches Repertoire von Prinzipien wieder (Segmentierung, Umkehrung, vorgezogene Wirkung und so weiter bis zu den vierzig kanonischen Prinzipien). TRIZ ist anspruchsvoll zu erlernen, und seine Wirksamkeit hängt von der Qualität der Anwendung ab, doch seine Grundannahme stimmt mit Abschnitt 1 überein: Erfindungskraft ist disziplinierte Rekombination, und wer das Repertoire kennt, startet im Vorteil gegenüber dem, der improvisiert.
Die Innovation Tournaments: das Volumen als Strategie. Terwiesch und Ulrich (Innovation Tournaments, 2009) formalisieren einen statistischen Punkt mit unmittelbaren operativen Folgen: Der Wert der Innovationsgelegenheiten ist stark asymmetrisch verteilt, mit wenigen herausragenden Gelegenheiten in einem langen Rand mittelmäßiger Gelegenheiten. Wenn der Wert in den Rändern liegt, ist der rationale Prozess ein Turnier: viele Gelegenheiten zu geringen Kosten erzeugen, sie in aufeinanderfolgenden Runden mit zunehmend teureren und selektiveren Kriterien filtern, die Mittel auf die Überlebenden konzentrieren. Der Entwurf des Turniers (wie viele Ideen im Eingang, wie viele Filter, mit welchen Kriterien) wird zu einer messbaren Steuerungsgröße. Die Parallele zur Struktur aus Phasen und Entscheidungen in Innovationsprozessen und zur Portfoliologik aus Kapitel 08 liegt auf der Hand: Es ist dasselbe Prinzip, auf verschiedene Maßstäbe angewandt.
Abschnitt 3
Design Thinking: was es ist, wann es funktioniert, wo es aufhört
Design Thinking ist die zwischen der d.school in Stanford und IDEO erfolgte Kodifizierung der Arbeitsweise von Gestaltern zu einem lehrbaren Prozess: empathisches Verstehen des Nutzers (Beobachtung im Feld, Interviews), Definition des Problems aus der Sicht des Nutzers, breite Ideenfindung, schnelles Prototyping mit geringer Detailtreue, Test mit realen Nutzern und Iteration. Der bekannteste populäre Fall bleibt die Übung mit dem von IDEO in einer Woche neu entworfenen Einkaufswagen, 1999 von ABC gefilmt: nicht wegen des Wagens selbst, sondern weil sie den Prozess sichtbar macht (Beobachtung in den Supermärkten, Ideenfindung in großer Zahl, funktionierender Prototyp, Test im Feld, alles in wenigen Tagen).
Die dokumentierten Stärken der Methode liegen auf ihrem Herkunftsgebiet: Probleme, die auf die Erfahrung eines Nutzers zentriert und anfangs schlecht definiert sind, bei denen das Hauptrisiko darin besteht, das falsche Problem glänzend zu lösen. Die strukturierte Empathie verringert dieses Risiko; das schnelle Prototyping kauft Information zu geringen Kosten, in voller Übereinstimmung mit der in Kapitel 02 dargestellten Ökonomie des frühen Abbrechens.
Die Grenzen sind ebenso dokumentiert und sind zu benennen, weil die Methode Gegenstand einer Bewerbung war, die ihre Anwendung über ihren Gültigkeitsbereich hinaus ausgedehnt hat. Erstens: Wenn die vorherrschende Beschränkung technologischer oder wissenschaftlicher Art ist (funktioniert der Mechanismus? lassen die physikalischen Grenzen ihn zu?), beantwortet die Empathie mit dem Nutzer die Frage nicht; es braucht technische Prüfung, und Design Thinking ersetzt sie nicht. Zweitens: Wünschbarkeit bedeutet nicht wirtschaftliche Tragfähigkeit; ein in den Tests geschätzter Prototyp kann Stückkosten oder Kanaldynamiken haben, die ihn zu einem schlechten Geschäft machen, und die Methode enthält nicht die Werkzeuge, um dies zu bemerken. Drittens: Die jüngere akademische und berufliche Kritik (gesammelt etwa in der Debatte in der MIT Technology Review, 2023) belegt ritualisierte Umsetzungen, auf Post-it-Workshops ohne Folgen reduziert, in denen die Methode Innovationstheater statt Innovation hervorbringt. Die ausgewogene Zusammenfassung: Design Thinking ist ein Werkzeug für den Wünschbarkeitsanteil des Risikos, zu ergänzen um die technische und wirtschaftliche Validierung, und keine Gesamtmethode.
Abschnitt 4
Auswählen: die Verzerrungen und ihre Gegenmittel
Die Erzeugung bringt Optionen hervor; die Auswahl entscheidet, wohin das Kapital geht, und sie ist ebenso anfällig wie die Erzeugung, weil die Urteile über Ideen systematisch verzerrt sind. Drei Verzerrungen sind im Innovationskontext besonders robust dokumentiert. Die Selbstüberschätzung: Die Kalibrierung zwischen geschätzter Wahrscheinlichkeit und tatsächlicher Erfolgshäufigkeit ist schwach und verschlechtert sich gerade bei den Antragstellern, die zugleich die bestinformierten sind. Die Bestätigungssuche: Ist die Hypothese einmal formuliert, sucht die weitere Untersuchung unwillkürlich die Belege, die sie stützen, und schreibt jene ab, die sie bedrohen; schlecht geführte Interviews mit potenziellen Kunden sind eine Bestätigungsmaschine. Und die Verliebtheit in die Lösung, verschärft durch die versunkenen Kosten: Je mehr in eine Idee investiert wurde, desto mehr erscheint es als Verschwendung, sie zu stoppen, während die vergangenen Kosten definitionsgemäß nicht wiedererlangbar sind und die einzige rationale Frage den Ertrag des nächsten Euro betrifft.
Die bekannten Gegenmittel sind prozedural, nicht psychologisch: Man beseitigt die Verzerrungen nicht, man baut Prozesse, die ihre Wirkung begrenzen. Explizite Auswahlkriterien, festgelegt, bevor die Alternativen geprüft werden, denn nachträglich beschlossene Kriterien beugen sich dem bevorzugten Kandidaten. Verglichene Alternativen: nie eine Idee für sich allein bewerten, denn der Vergleich zwingt dazu, die Bewertungsdimensionen auszusprechen; eine Wahl ist nur dann begründet, wenn sie sagen kann, wem sie vorgezogen wurde. Schriftliche Entscheidungen, mit den Gründen und der Evidenz zum Zeitpunkt der Wahl, die ein ehrliches rückblickendes Lernen ermöglichen (was wir wussten, was wir falsch gewichtet haben). Und die Trennung der Rollen zwischen dem, der vorschlägt, und dem, der entscheidet, die Kapitel 07 in der Struktur der Phasenprozesse wiederfindet: Der Antragsteller bringt die Evidenz, ein Entscheider, der keine versunkenen Kosten in der Idee hat, wendet die Kriterien an.
Den Abschluss des Kapitels bildet die Unterscheidung, die zu den folgenden überleitet: Eine ausgewählte Idee ist noch nichts weiter als eine gut gewählte Hypothese. Der Übergang von der Idee zum Konzept (der beschriebene Mechanismus, die zumindest auf dem Papier geprüften physikalischen und wirtschaftlichen Grenzen, die benannten Risiken) ist der erste Akt der eigentlichen Entwicklung und gehört zum Prozess des Risikomanagements, den die Kapitel 06 und 07 ausführlich behandeln.
In der Volcano-Methode
Das Kapitel deckt die Phase F3 des Wegs ab (Ideenfindung) und erklärt ihre erklärten Anforderungen: verglichene Alternativen und begründete Wahl sind genau die prozeduralen Gegenmittel aus Abschnitt 4, und ihr Vorliegen als Bedingung für den Abschluss der Phase nimmt die Abwehr gegen die Selektionsverzerrungen in die Methode auf. Die Frage, die die Phase eröffnet („Gibt es plausible Wege, und welcher verdient das Konzept?"), setzt die Erzeugung in großer Zahl aus Abschnitt 2 voraus: Ein einziger Weg ist keine Wahl. Der Übergang F3-F4 nimmt die abschließende Unterscheidung des Kapitels auf: Die Idee ist eine Hypothese, das Konzept ist die in einen geprüften Mechanismus überführte Idee, und die theoretische Prüfung wird als vollwertige Wissenschaft erklärt. Die Ideenquellen aus Abschnitt 1 entsprechen den Toren der Methode: der Träger des Problems (F1), wer eine Idee einbringt (mit 5 bis 10 Prozent des Projekts zuzüglich Lizenz bewertet), wer eine Technologie einbringt (vom Komitee bewertet und in eine Beteiligung umgewandelt); das branchenübergreifende Netzwerk unabhängiger Unternehmen ist die Struktur, die den von Hargadon und Sutton beschriebenen Wissenstransport zwischen Bereichen ermöglicht, und der multidisziplinäre Kern ist die Basis an Absorptionsfähigkeit, die es erlaubt, den Wert des Eingehenden zu erkennen.
Lektüre
Zur Vertiefung
- A. Hargadon und R.I. Sutton, „Technology Brokering and Innovation in a Product Development Firm" (Administrative Science Quarterly, 1997): die Ethnografie von IDEO und die Theorie des Knowledge Brokering.
- E. von Hippel, Democratizing Innovation (2005, auf Entscheidung des Autors kostenfrei online verfügbar): die zugängliche Zusammenfassung der Forschung zu den Lead Usern.
- C. Terwiesch und K. Ulrich, Innovation Tournaments (2009): die statistische Logik der Erzeugung in großer Zahl und der stufenweisen Filterung.
- M. Diehl und W. Stroebe, „Productivity Loss in Brainstorming Groups" (Journal of Personality and Social Psychology, 1987): die Studie, die das klassische Brainstorming relativiert hat; nützlich zu lesen, um zu verstehen, wie belastbar die Evidenz ist.
Häufige Fragen
Häufige Fragen
Wenn die Evidenz zum klassischen Brainstorming so ungünstig ist, warum verwenden es alle?
Weil es reale soziale Funktionen erfüllt (Zusammenhalt, Gefühl der Beteiligung, Sichtbarkeit der Ideen für die Gruppe) und weil seine scheinbaren Kosten gering sind, während der Produktivitätsverlust unsichtbar bleibt: Niemand sieht die Ideen, die die Produktionsblockierung hat verschwinden lassen. Die Korrektur besteht nicht darin, die gemeinsame Arbeit abzuschaffen, sondern sie zu sequenzieren: zuerst individuelle schriftliche Erzeugung, dann Diskussion und gemeinsamer Aufbau. Die soziale Funktion bleibt erhalten, und das Volumen wird zurückgewonnen.
Ist Design Thinking überholt?
Nein: Es ist ein Werkzeug mit einem Gültigkeitsbereich, wie alle. Es funktioniert, wenn das Problem die Erfahrung eines Nutzers betrifft und anfangs schlecht definiert ist; es beantwortet weder die Fragen der technischen Machbarkeit noch der wirtschaftlichen Tragfähigkeit, und allein verwendet oder auf ein Workshop-Ritual reduziert bringt es Innovationstheater hervor. Ergänzt um die technische und wirtschaftliche Validierung bleibt es die beste Methode für den Wünschbarkeitsanteil des Risikos.
Wie viele Ideen braucht es tatsächlich, bevor man wählt?
Mehr, als der Instinkt nahelegt, denn der Wert liegt in den Rändern der Verteilung, und die Ränder werden über das Volumen erreicht: Die Turnierlogik sieht viele zu geringen Kosten erzeugte Optionen und zunehmend selektivere und teurere Filter vor. Die richtige Zahl hängt von den Kosten der Erzeugung und der Bewertung ab, doch das Warnsignal ist eindeutig: Ein einziger Weg auf dem Tisch ist keine Wahl, und eine Phase der Ideenfindung, die eine einzige Alternative hervorbringt, hat ihre Arbeit nicht getan.
Wie vermeidet man es, sich in die eigene Idee zu verlieben?
Nicht mit Willenskraft: Die Bestätigungsverzerrung und die versunkenen Kosten wirken auch auf diejenigen, die sie kennen. Die Gegenmittel sind prozedural: Auswahlkriterien, die festgelegt werden, bevor die Kandidaten geprüft werden, stets untereinander verglichene Alternativen, schriftlich begründete Entscheidungen mit der zum Zeitpunkt verfügbaren Evidenz und die Trennung zwischen dem, der vorschlägt, und dem, der entscheidet. Das ist der Grund, warum ein ernsthafter Prozess diese Anforderungen als formale Voraussetzungen des Fortschreitens behandelt und nicht als freiwillige gute Praxis.
John F. Kennedy, 1962