Capire l'innovazione · Parte I · I fondamenti
03 · Generare le idee: creatività, design thinking e selezione
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In sintesi
- Le idee non nascono dal nulla: la ricerca mostra che la creatività è prevalentemente ricombinazione di conoscenza esistente, e che le fonti più produttive sono identificabili (utilizzatori, conoscenza importata da altri domini, portatori del problema).
- I metodi strutturati di ideazione funzionano in modo diverso da come la cultura aziendale li racconta: il brainstorming di gruppo, nella sua forma classica, produce meno idee della somma degli individui che lavorano da soli; le varianti che separano generazione individuale e discussione collettiva funzionano meglio.
- Il design thinking è un metodo utile quando il problema riguarda l'esperienza di un utilizzatore ed è mal definito; ha limiti documentati quando il vincolo dominante è tecnologico o economico.
- Nella generazione di idee, la quantità precede la qualità: l'evidenza sugli innovation tournaments mostra che il valore sta nelle code della distribuzione, e le code si raggiungono con il volume.
- La selezione è fragile quanto la generazione: i bias documentati (eccesso di fiducia, conferma, innamoramento della soluzione) si contrastano con criteri espliciti, alternative confrontate e decisioni motivate per iscritto.
Sezione 1
Da dove vengono le idee
La rappresentazione popolare della creatività come lampo individuale regge male all'evidenza. La ricerca sulla generazione delle idee converge su una conclusione meno romantica e più utile: le idee nuove sono, in larghissima parte, ricombinazioni di conoscenza esistente applicate a un contesto in cui quella combinazione non era ancora arrivata. Lo studio di Hargadon e Sutton sull'attività di IDEO (1997), una delle etnografie più citate della disciplina, descrive la società di design come un mediatore di conoscenza (knowledge broker): la sua produttività creativa deriva dal lavorare contemporaneamente per settori diversi, immagazzinare soluzioni viste in un dominio e riproporle in un altro dove risultano nuove. La creatività organizzata è soprattutto memoria ampia più trasporto tra domini.
Questa conclusione ha un corollario importante per chi gestisce processi di innovazione: le fonti delle idee sono identificabili e coltivabili, non aleatorie. Tre meritano attenzione particolare.
Gli utilizzatori. La ricerca di Eric von Hippel (a partire da The Sources of Innovation, 1988) ha documentato che in molti settori una quota rilevante delle innovazioni non nasce dai produttori ma dagli utilizzatori, e in particolare dai lead user: soggetti che sperimentano oggi bisogni che il mercato generale incontrerà domani, e che traggono un beneficio così alto dalla soluzione da costruirsela da soli. Strumenti scientifici, attrezzature sportive, software: i settori in cui il fenomeno è stato misurato sono numerosi, e la lezione operativa è che cercare chi ha già improvvisato una soluzione artigianale al problema è uno dei modi più rapidi per trovare sia la conferma del problema sia l'embrione della soluzione.
La conoscenza importata. Il meccanismo IDEO: soluzioni mature in un settore sono innovazioni radicali in un altro. La capacità di un'organizzazione di assorbire conoscenza esterna, riconoscerne il valore e applicarla (absorptive capacity, Cohen e Levinthal, 1990) dipende dall'ampiezza della sua base di conoscenza interna: si importa bene solo ciò che si è in grado di capire. È l'argomento strutturale a favore dei team multidisciplinari, che il capitolo 13 riprenderà, e delle organizzazioni che lavorano su più settori contemporaneamente.
I portatori del problema. Il capitolo 02 ha stabilito che il problema viene prima dell'idea; qui va aggiunto che il portatore del problema è anche una fonte di idee, con un pregio e un difetto simmetrici. Il pregio: conosce i vincoli reali del processo meglio di chiunque. Il difetto: tende a formulare il problema nei termini delle soluzioni che già conosce, chiedendo una versione migliore dell'esistente. Il lavoro di ideazione consiste spesso nel risalire dalla richiesta formulata al lavoro sottostante, e da lì riaprire lo spazio delle soluzioni.
Sezione 2
I metodi strutturati, e cosa dice l'evidenza
Il brainstorming e il suo paradosso. Il metodo di gruppo codificato da Osborn negli anni Cinquanta (differire il giudizio, puntare alla quantità, costruire sulle idee altrui) è il più diffuso e il più studiato, e l'evidenza sperimentale gli è in larga parte sfavorevole nella sua forma classica: la ricerca di Diehl e Stroebe (1987) e le meta-analisi successive mostrano che i gruppi in sessione producono meno idee, e non migliori, degli stessi individui al lavoro separatamente (gruppi nominali). Le cause identificate sono il blocco produttivo (in gruppo si parla uno alla volta, e le idee svaniscono in attesa del turno), l'ansia di valutazione e l'adagiarsi sul contributo altrui. Le varianti che funzionano meglio separano le funzioni: generazione individuale per iscritto prima, condivisione e costruzione collettiva poi (brainwriting e formati affini). La lezione non è che la collaborazione sia inutile: è che generazione e discussione sono attività diverse, e mescolarle danneggia la prima.
TRIZ: l'inventiva come repertorio. All'estremo opposto dell'improvvisazione sta la teoria della soluzione inventiva dei problemi sviluppata da Genrich Altshuller a partire dall'analisi sistematica di decine di migliaia di brevetti. L'osservazione di fondo: i problemi tecnici, sotto la superficie del dominio specifico, ricadono in un numero limitato di contraddizioni ricorrenti (migliorare un parametro peggiorandone un altro: più resistente ma più pesante, più veloce ma meno preciso), e le soluzioni inventive documentate nei brevetti riusano un repertorio finito di principi (segmentazione, inversione, azione preliminare, e così via fino ai quaranta principi canonici). TRIZ è esigente da apprendere e la sua efficacia dipende dalla qualità dell'applicazione, ma il suo assunto è coerente con la sezione 1: l'inventiva è ricombinazione disciplinata, e chi conosce il repertorio parte avvantaggiato su chi improvvisa.
Gli innovation tournaments: il volume come strategia. Terwiesch e Ulrich (Innovation Tournaments, 2009) formalizzano un punto statistico con conseguenze operative dirette: il valore delle opportunità di innovazione è distribuito in modo fortemente asimmetrico, con poche opportunità eccellenti in una coda lunga di opportunità mediocri. Se il valore sta nelle code, il processo razionale è un torneo: generare molte opportunità a basso costo, filtrarle in round successivi con criteri via via più costosi e selettivi, concentrare le risorse sulle sopravvissute. Il disegno del torneo (quante idee in ingresso, quanti filtri, con quali criteri) diventa una variabile di gestione misurabile. Il parallelo con la struttura a fasi e decisioni dei processi di innovazione, e con la logica di portafoglio del capitolo 08, è evidente: sono lo stesso principio applicato a scale diverse.
Sezione 3
Il design thinking: cosa è, quando funziona, dove si ferma
Il design thinking è la codificazione, avvenuta tra la d.school di Stanford e IDEO, del metodo di lavoro dei progettisti in un processo insegnabile: comprensione empatica dell'utilizzatore (osservazione sul campo, interviste), definizione del problema dal punto di vista dell'utilizzatore, ideazione ampia, prototipazione rapida e a bassa fedeltà, test con utilizzatori reali, e iterazione. Il caso divulgativo più noto resta l'esercizio del carrello della spesa riprogettato da IDEO in una settimana, filmato dalla ABC nel 1999: non per il carrello in sé, ma perché rende visibile il processo (osservazione nei supermercati, ideazione in volume, prototipo funzionante, test sul campo, tutto in giorni).
I punti di forza documentati del metodo stanno nel suo terreno d'origine: problemi centrati sull'esperienza di un utilizzatore, mal definiti in partenza, dove il rischio principale è risolvere brillantemente il problema sbagliato. L'empatia strutturata riduce quel rischio; la prototipazione rapida compra informazione a basso costo, in piena coerenza con l'economia del fermarsi presto vista nel capitolo 02.
I limiti sono altrettanto documentati, e vanno dichiarati perché il metodo è stato oggetto di una promozione che ne ha esteso l'applicazione oltre il suo dominio di validità. Primo: quando il vincolo dominante è tecnologico o scientifico (il meccanismo funziona? i limiti fisici lo consentono?), l'empatia con l'utilizzatore non risponde alla domanda; serve verifica tecnica, e il design thinking non la sostituisce. Secondo: la desiderabilità non implica la sostenibilità economica; un prototipo amato nei test può avere costi unitari o dinamiche di canale che lo rendono un cattivo business, e il metodo non contiene gli strumenti per accorgersene. Terzo: la critica accademica e professionale recente (raccolta ad esempio nel dibattito su MIT Technology Review, 2023) documenta implementazioni ritualizzate, ridotte a workshop di post-it senza seguito, in cui il metodo produce teatro dell'innovazione anziché innovazione. La sintesi equilibrata: il design thinking è uno strumento per la parte di desiderabilità del rischio, da integrare con la validazione tecnica ed economica, non un metodo totale.
Sezione 4
Selezionare: i bias e i loro antidoti
La generazione produce opzioni; la selezione decide dove va il capitale, ed è fragile quanto la generazione perché i giudizi sulle idee sono sistematicamente distorti. Tre bias sono documentati con particolare robustezza nel contesto dell'innovazione. L'eccesso di fiducia: la calibrazione tra probabilità stimata e frequenza reale di successo è povera, e peggiora proprio nei proponenti, che sono anche i più informati. La ricerca di conferma: una volta formulata l'ipotesi, l'indagine successiva cerca involontariamente le evidenze che la sostengono e sconta quelle che la minacciano; le interviste ai potenziali clienti, condotte male, sono una macchina di conferma. E l'innamoramento della soluzione, aggravato dai costi affondati: quanto più si è investito in un'idea, tanto più fermarla appare uno spreco, mentre i costi passati sono irrecuperabili per definizione e l'unica domanda razionale riguarda il rendimento del prossimo euro.
Gli antidoti conosciuti sono procedurali, non psicologici: non si eliminano i bias, si costruiscono processi che ne limitano l'effetto. Criteri di selezione espliciti e fissati prima di esaminare le alternative, perché i criteri decisi dopo si piegano al candidato preferito. Alternative confrontate: mai valutare un'idea da sola, perché il confronto costringe a esplicitare le dimensioni di merito; una scelta è motivata solo se può dire a che cosa è stata preferita. Decisioni scritte, con le ragioni e le evidenze al momento della scelta, che rendono possibile l'apprendimento retrospettivo onesto (che cosa sapevamo, che cosa abbiamo pesato male). E la separazione dei ruoli tra chi propone e chi decide, che il capitolo 07 ritroverà nella struttura dei processi a fasi: il proponente porta l'evidenza, un decisore che non ha costi affondati nell'idea applica i criteri.
Chiude il capitolo la distinzione che fa da ponte verso i successivi: un'idea selezionata non è ancora niente di più di un'ipotesi ben scelta. Il passaggio da idea a concetto (il meccanismo descritto, i limiti fisici ed economici verificati almeno sulla carta, i rischi nominati) è il primo atto dello sviluppo vero e proprio, e appartiene al processo di gestione del rischio che i capitoli 06 e 07 trattano per esteso.
Nel metodo Volcano
Il capitolo copre la fase F3 del cammino (ideazione) e ne spiega i requisiti dichiarati: alternative comparate e scelta motivata sono esattamente gli antidoti procedurali della sezione 4, e la loro presenza come condizione di chiusura della fase incorpora nel metodo la difesa contro i bias di selezione. La domanda che apre la fase ("esistono vie plausibili, e quale merita il concetto?") presuppone la generazione in volume della sezione 2: una sola via non è una scelta. Il passaggio F3-F4 riprende la distinzione finale del capitolo: l'idea è un'ipotesi, il concetto è l'idea convertita in meccanismo verificato, e la verifica teorica è dichiarata scienza piena. Le fonti delle idee della sezione 1 corrispondono alle porte del metodo: il portatore del problema (F1), chi porta un'idea (valorizzata dal 5 al 10 per cento del progetto più licenza), chi porta una tecnologia (valutata dal comitato e convertita in partecipazione); la rete multisettoriale di imprese indipendenti è la struttura che rende possibile il trasporto di conoscenza tra domini descritto da Hargadon e Sutton, e il nucleo multidisciplinare è la base di absorptive capacity che permette di riconoscere il valore di ciò che entra.
Letture
Per approfondire
- A. Hargadon e R.I. Sutton, "Technology Brokering and Innovation in a Product Development Firm" (Administrative Science Quarterly, 1997): l'etnografia di IDEO e la teoria del knowledge brokering.
- E. von Hippel, Democratizing Innovation (2005, disponibile gratuitamente online per scelta dell'autore): la sintesi accessibile della ricerca sui lead user.
- C. Terwiesch e K. Ulrich, Innovation Tournaments (2009): la logica statistica della generazione in volume e del filtraggio progressivo.
- M. Diehl e W. Stroebe, "Productivity Loss in Brainstorming Groups" (Journal of Personality and Social Psychology, 1987): lo studio che ha ridimensionato il brainstorming classico; utile leggerlo per capire quanto sia solida l'evidenza.
Domande frequenti
Domande frequenti
Se l'evidenza sul brainstorming classico è così sfavorevole, perché lo usano tutti?
Perché svolge funzioni sociali reali (coesione, senso di partecipazione, visibilità delle idee al gruppo) e perché il suo costo apparente è basso, mentre la perdita di produttività è invisibile: nessuno vede le idee che il blocco produttivo ha fatto svanire. La correzione non è abolire il lavoro collettivo ma sequenziarlo: generazione individuale per iscritto prima, discussione e costruzione comune poi. Si conserva la funzione sociale e si recupera il volume.
Il design thinking è superato?
No: è uno strumento con un dominio di validità, come tutti. Funziona quando il problema riguarda l'esperienza di un utilizzatore ed è mal definito in partenza; non risponde alle domande di fattibilità tecnica né di sostenibilità economica, e usato da solo, o ridotto a rituale di workshop, produce teatro dell'innovazione. Integrato con la validazione tecnica ed economica, resta il metodo migliore per la componente di desiderabilità del rischio.
Quante idee servono davvero prima di scegliere?
Più di quante l'istinto suggerisca, perché il valore sta nelle code della distribuzione e le code si raggiungono con il volume: la logica del torneo prevede molte opzioni generate a basso costo e filtri progressivamente più selettivi e costosi. Il numero giusto dipende dal costo di generazione e di valutazione, ma il segnale d'allarme è chiaro: una sola via sul tavolo non è una scelta, e una fase di ideazione che produce un'unica alternativa non ha svolto il suo lavoro.
Come si evita di innamorarsi della propria idea?
Non con la forza di volontà: i bias di conferma e i costi affondati agiscono anche su chi li conosce. Gli antidoti sono procedurali: criteri di selezione fissati prima di esaminare i candidati, alternative sempre confrontate tra loro, decisioni motivate per iscritto con le evidenze disponibili al momento, e separazione tra chi propone e chi decide. È la ragione per cui un processo serio tratta questi requisiti come condizioni formali di avanzamento, non come buone pratiche facoltative.
John F. Kennedy, 1962