03 · Generar ideas: creatividad, design thinking y selección

El brainstorming y su paradoja. El método de grupo codificado por Osborn en los años cincuenta (diferir el juicio, apuntar a la cantidad, construir sobre las ideas ajenas) es el más difundido y el más estudiado, y la evidencia experimental le es en gran parte desfavorable en su forma clásica: la investigación de Diehl y Stroebe (1987) y los metaanálisis posteriores muestran que los grupos en sesión producen menos ideas, y no mejores, que los mismos individuos trabajando por separado (grupos nominales). Las causas identificadas son el bloqueo productivo (en grupo se habla de uno en uno, y las ideas se desvanecen a la espera del turno), la ansiedad de evaluación y el acomodarse en la contribución ajena. Las variantes que funcionan mejor separan las funciones: generación individual por escrito primero, puesta en común y construcción colectiva después (brainwriting y formatos afines). La lección no es que la colaboración sea inútil: es que generación y discusión son actividades distintas, y mezclarlas perjudica a la primera.

TRIZ: la inventiva como repertorio. En el extremo opuesto de la improvisación está la teoría de resolución inventiva de problemas desarrollada por Genrich Altshuller a partir del análisis sistemático de decenas de miles de patentes. La observación de fondo: los problemas técnicos, bajo la superficie del dominio específico, recaen en un número limitado de contradicciones recurrentes (mejorar un parámetro empeorando otro: más resistente pero más pesado, más rápido pero menos preciso), y las soluciones inventivas documentadas en las patentes reutilizan un repertorio finito de principios (segmentación, inversión, acción previa, y así hasta los cuarenta principios canónicos). TRIZ es exigente de aprender y su eficacia depende de la calidad de la aplicación, pero su supuesto es coherente con la sección 1: la inventiva es recombinación disciplinada, y quien conoce el repertorio parte con ventaja sobre quien improvisa.

Los innovation tournaments: el volumen como estrategia. Terwiesch y Ulrich (Innovation Tournaments, 2009) formalizan un punto estadístico con consecuencias operativas directas: el valor de las oportunidades de innovación está distribuido de forma fuertemente asimétrica, con pocas oportunidades excelentes en una cola larga de oportunidades mediocres. Si el valor está en las colas, el proceso racional es un torneo: generar muchas oportunidades a bajo coste, filtrarlas en rondas sucesivas con criterios cada vez más costosos y selectivos, concentrar los recursos en las supervivientes. El diseño del torneo (cuántas ideas en la entrada, cuántos filtros, con qué criterios) se convierte en una variable de gestión medible. El paralelismo con la estructura por fases y decisiones de los procesos de innovación, y con la lógica de cartera del capítulo 08, es evidente: son el mismo principio aplicado a escalas distintas.

La generación produce opciones; la selección decide adónde va el capital, y es tan frágil como la generación porque los juicios sobre las ideas están sistemáticamente distorsionados. Tres sesgos están documentados con especial robustez en el contexto de la innovación. El exceso de confianza: la calibración entre probabilidad estimada y frecuencia real de éxito es pobre, y empeora precisamente en los proponentes, que son también los más informados. La búsqueda de confirmación: una vez formulada la hipótesis, la investigación posterior busca involuntariamente las evidencias que la sostienen y descuenta las que la amenazan; las entrevistas a clientes potenciales, mal conducidas, son una máquina de confirmación. Y el enamoramiento de la solución, agravado por los costes hundidos: cuanto más se ha invertido en una idea, más parece un despilfarro pararla, mientras que los costes pasados son irrecuperables por definición y la única pregunta racional se refiere al rendimiento del próximo euro.

Los antídotos conocidos son procedimentales, no psicológicos: los sesgos no se eliminan, se construyen procesos que limitan su efecto. Criterios de selección explícitos y fijados antes de examinar las alternativas, porque los criterios decididos después se doblegan ante el candidato preferido. Alternativas comparadas: nunca evaluar una idea sola, porque la comparación obliga a explicitar las dimensiones de mérito; una elección está motivada solo si puede decir a qué se ha preferido. Decisiones escritas, con las razones y las evidencias en el momento de la elección, que hacen posible el aprendizaje retrospectivo honesto (qué sabíamos, qué ponderamos mal). Y la separación de roles entre quien propone y quien decide, que el capítulo 07 reencontrará en la estructura de los procesos por fases: el proponente trae la evidencia, un decisor que no tiene costes hundidos en la idea aplica los criterios.

Cierra el capítulo la distinción que hace de puente hacia los siguientes: una idea seleccionada no es todavía nada más que una hipótesis bien elegida. El paso de idea a concepto (el mecanismo descrito, los límites físicos y económicos verificados al menos sobre el papel, los riesgos nombrados) es el primer acto del desarrollo propiamente dicho, y pertenece al proceso de gestión del riesgo que los capítulos 06 y 07 tratan por extenso.

• A. Hargadon y R.I. Sutton, "Technology Brokering and Innovation in a Product Development Firm" (Administrative Science Quarterly, 1997): la etnografía de IDEO y la teoría del knowledge brokering.
• E. von Hippel, Democratizing Innovation (2005, disponible gratuitamente en línea por decisión del autor): la síntesis accesible de la investigación sobre los usuarios líderes.
• C. Terwiesch y K. Ulrich, Innovation Tournaments (2009): la lógica estadística de la generación en volumen y del filtrado progresivo.
• M. Diehl y W. Stroebe, "Productivity Loss in Brainstorming Groups" (Journal of Personality and Social Psychology, 1987): el estudio que redimensionó el brainstorming clásico; útil leerlo para entender lo sólida que es la evidencia.